Межгрупповое взаимодействие в сетевых компаниях 2 глава
2. Оценка межгруппового взаимодействия в сетевых компаниях (на примере четырех филиалов ООО «Консалтинг-центр»)
2.1 Описание этапов проведения исследования
Как упоминалось выше, нами была выдвинута гипотеза о наличии взаимосвязи коммуникативной компетенции сотрудников организации и межгруппового взаимодействия.
Опираясь на проведенный анализ литературы, мы провели эмпирическое исследование, целью которого стало установление взаимосвязи между коммуникативной компетентностью сотрудников и межгруппового взаимодействия организации (на примере четырех филиалов ООО «Консалтинг-центр»).
Объектом исследования явились межгрупповое взаимодействие и коммуникативная компетентность сотрудников.
Предмет исследования – взаимосвязь межгруппового взаимодействия организации и коммуникативной компетенции сотрудников.
Гипотеза исследования: «Существует устойчивая взаимосвязь коммуникативной компетенции сотрудников организации и ее межгруппового взаимодействия».
В соответствии с целью были определены задачи эмпирического исследования:
- Изучить межгрупповое взаимодействие сотрудников филиалов ООО «Консалтинг-центр».
- Изучить коммуникативную компетентность сотрудников исследуемых филиалов.
- Изучить взаимосвязь межгруппового взаимодействия организации и коммуникативной компетенции сотрудников.
В исследовании принимали участие: филиал №1 (сотрудников 10 человек, включая заведующего и замов), филиал №2 (16 сотрудников, включая заведующего и замов - 1 человек отказался от участия в исследовании), филиал №3 (сотрудников 23 человека, в этом филиале дополнительно есть отдел юридической помощи 24 часа со своим руководителем – 3 человека отказались от участия в исследовании), филиалом №4 (сотрудников 10 человек, включая заведующего и замов). Итого - 55 человек.
Для исследования были подобраны методики, которые позволили выявить особенности коммуникативной компетентности сотрудников ООО «Консалтинг-центр» и уровня культуры в его филиалах:
- Тест коммуникативных умений Михельсона (Л. Михельсон. Перевод и адаптация Ю. З. Гильбуха).
- Диагностика коммуникативной социальной компетентности (КСК) (Шапарь В.Б.).
- Методика выявления организационных ценностей и норм[1].
- Опросник «Шкалы организационных парадигм» Л.Л. Константина
- Тест «Уровень организационной культуры» (Т.А. Лапиной).
- Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлёва.
- Методика оценки межгруппового взаимодействия Т.Лири.
Рассмотрим данные методики подробнее.
2.2 Методики, используемые в исследовании
2.2.1 Тест коммуникативных умений Михельсона (Л. Михельсон. Перевод и адаптация Ю. З. Гильбуха)
Авторами предлагается ключ (Приложение 1), с помощью которого можно определить, к какому типу реагирования относится выбранный вариант ответа: уверенному, зависимому или агрессивному. В итоге предлагается подсчитать число правильных и неправильных ответов в процентном отношении к общему числу выбранных ответов. И в зависимости от полученных данных выяснить, к какому типу коммуникативных умений относятся опрашиваемые.
Данную методику мы используем обобщенно для сравнения уровня коммуникативных умений между филиалами и подразделяем опрашиваемых на три группы:
1) Зависимая.
2) Уверенная.
3) Агрессивная.
Указанная методика необходима в исследовании с целью выявить коммуникационные умения групп работников филиалов компании.
2.2.2 Диагностика коммуникативной социальной компетентности (КСК) (Шапарь В.Б.)
Данная методика предназначена для получения более полного представления о личности, составления вероятностного прогноза успешности ее профессиональной деятельности.
Опросник включает в себя 100 утверждений, расположенных в циклическом порядке, с тем, чтобы обеспечить удобство отсчета при помощи трафарета. Для каждого вопроса предусмотрены три альтернативных ответа.
Ответы опрашиваемого надо сравнить с ключом (Приложение 2).
Кроме того, данный опросник позволяет выявить склонность к асоциальному поведению (фактор П), что может характеризоваться пренебрежением к принятым общественным нормам, моральным и этическим ценностям, установившимся правилам поведения и обычаям.
Включена в опросник и шкала правдивости (фактор Л), которая позволяет судить о достоверности полученных результатов.
Уровневая оценка факторов (в баллах):
- 16-20 - максимальный уровень;
- 13-15 - преобладающая выраженность факторов;
- 8-12 - средний уровень;
- 5-7 - низкий уровень.
Указанная методика необходима для выявления представления о личности и коммуникативной социальной компетентности внутри каждой группы.
2.2.3 Методика выявления организационных ценностей и норм
Данная методика была разработана на основе предположения о респонденте как наблюдателе жизни в организации, которого мы просим оценить типичные образцы поведения людей на рабочем месте. Таким образом, он сообщает не о своем поведении или чувствах, а свое видение принятого поведения в организации. Это помогает понять, какие элементы организационной культуры (ценности и нормы) являются в данной организации приоритетными и в какой степени они разделяются сотрудниками (Приложение 3).
Методика включает ценности, приемлемые с нормативной точки зрения. Очевидно, что указанные ограничения снижают диагностические возможности методики как инструмента выявления истинных организационных ценностей, однако они не противоречат основному предназначению методики: в течение короткого времени получить общее, по достаточно обоснованное представление о доминирующих в организации ценностях и нормах.
Порядок работы с методикой, обработка результатов. Бланк опросника представляет собой таблицу из двух столбцов. В левом столбце таблицы находится список организационных ценностей и норм в виде суждений о принятых способах поведения в организации, а в правом респондентами проставляются оценки по 5-пунктовой шкале Лайкерта (от 5 — полностью согласен до 1 - полностью не согласен):
- - полностью не согласен;
- - скорее не согласен, чем согласен;
- - затрудняюсь ответить;
- - скорее согласен, чем не согласен;
- -полностью согласен.
Происходит непрямое ранжирование ценностей в соответствии с представлением респондента об их выраженности в жизнедеятельности организации.
Указанная методика нужна для выявления организационных ценностей и норм, которые косвенно, но влияют на стили межгруппового общения.
2.2.4 Опросник «Шкалы организационных парадигм» Л.Л. Константина
Данная методика была разработана для выявления и оценки основополагающих принципов, которыми оперируют организации. Шкалы представляют собой инструмент для понимания исходных убеждений членов организации, что позволяет на их основе переходить к информированной выработке решений, планированию деятельности и осознанному участию в ней. Шкалы основаны на так называемой «парадигмальной модели организации» Л. Константина и представляют собой систему координат для понимания возможного разнообразия путей развития организации, управления совместной работой (Приложение 4).
Методика построена по принципу вынужденного выбора. Опросник состоит из 25 блоков, каждый из которых представляет собой утверждение, за которым следуют четыре различных варианта продолжения. Утверждения с вариантами окончаний представляют собой конкретизированные описания одной из четырех организационных моделей (парадигм). Респондент должен на основе сравнения четырех вариантов высказывания выбрать то, что лучше, по его мнению, характеризует организацию.
Данные по опроснику Л. Константина обрабатываются следующим образом. В соответствии с «ключами» подсчитывается количество выборов суждений, характеризующих каждую организационную модель (закрытую, случайную, открытую и синхронную), каждым членом организации. Выбор одного из четырех вариантов окончания суждений оценивается в один балл по соответствующей шкале. Эти данные заносятся в сводную таблицу, после чего подсчитывается среднее арифметическое и стандартное отклонение количества выборов каждой модели по организации в целом и по отдельным подгруппам. Выраженность каждой парадигмы в образе организации представлена взаимосвязанными индексами (в баллах) выбора окончаний суждений, где увеличение одних показателей происходит за счет других. В данном случае можно говорить о профиле индивидуальной организации. Графически его можно изобразить в двумерном пространстве с осями координат: организационная гибкость – организационная связность.
Кроме того, пункты опросника сгруппированы в семь субшкал: 1) стиль руководства/управления; 2) стиль коммуникаций; 3) ориентация на изменения; 4) индивидуальные/групповые ориентации; 5) стиль координации (самоорганизации системы); 6) характеристики рабочей среды; 7) стиль решения проблем и принятия решений. Часть блоков суждений работает одновременно на несколько субшкал. Данные по этим шкалам также можно представить в виде профиля в двумерном пространстве.
В ответном бланке отмечается 1, когда продолжение утверждения наиболее соответствует представлению об актуальном состоянии организации (организация в настоящий момент), +1 - “желаемая” организация.
Числа по соответствующей парадигме суммируются. Полученная цифра (Ni, Nj) характеризует “представленность” в организации черт открытой, закрытой, случайной и синхронной систем.
Si (1) = Ni - то что есть на данный момент.
Sj (+1) = Nj - то, какую организацию хотели бы видеть.
Ключи к опроснику:
варианты окончаний:
a, r, x - закрытая парадигма
b, p, z - случайная парадигма
c, s, w - открытая парадигма
d, q, y - синхронная парадигма
Субшкалы: №№ суждений
- Стиль лидерства и управления 3, 9, 10, 13, 16, 23.
- Стиль коммуникации 9, 15, 18, 22, 25.
- Ориентация на изменения 5, 8, 11, 19, 21.
- Индивидуальные / групповые ориентации 9, 12, 14, 20, 24.
- Стиль координации системы 1, 5, 7, 10, 13.
- Шкала рабочей среды 6, 17, 19, 21, 25.
- Стиль решения проблем и принятия решений 2, 4, 14, 17, 23.
Данная методика дает представление об открытости, либо закрытости рассматриваемой организации, что может влиять на межгрупповое взаимодействие.
2.2.5 Тест «Уровень организационной культуры»
Данные тестирования дают возможность оценить общий уровень организационной культуры, а так же по направлениям (секциям): работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль (Приложение 5).
Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».
261 – 290 - очень высокий
175 – 260 - высокий
115 – 174 - средний
ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9-10 - великолепное
6-8 - мажорное
4-5 - заметное уныние
1-3 - упадочное
Предлагаемые 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; второй фактор можно оценить на основе показателей секциями.
Выбор данной методики обоснован тем, что в элементы организационной культуры входят коммуникации.
2.2.6 Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлёва
Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Опрашиваемым следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует мнению о руководителе (Приложение 6).
Посредством данной методики определяется доминирующий стиль руководства: авторитарный, демократический или либеральный. При помощи ключа стили руководства относятся к тому или иному типу.
Методика определения стиля руководства позволяет определить, насколько влияет то или иное управление на межгрупповое взаимодействие.
2.2.7 Методика определения взаимоотношений между группами (Т. Лири)
Методика, созданная Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г., предназначена для исследования представлений субъекта о себе реальном и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах, в т.ч. в семьях и супружеских парах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.
Для представления основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-враждебность. В свою очередь эти секторы разделены на восемь – соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.
Схема Т. Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование-подчинение) и горизонтальная (дружелюбие-враждебность) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения.
Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности (см. бланки ниже). Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа.
Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого поведения людей, т.е. поведения в оценке окружающих («со стороны»), для самооценки, оценки близких людей, для описания идеального «Я». В соответствии с этими уровнями диагностики меняется инструкция для ответа.
Методика может быть представлена респонденту либо списком (по алфавиту или в случайном порядке), либо на отдельных карточках. Ему предлагается указать те утверждения, которые соответствуют его представлению о себе, относятся к другому человеку или его идеалу.
Максимальная оценка уровня – 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения:
|
0-4 балла – низкая |
адаптивное поведение |
|
5-8 баллов – умеренная |
|
|
9-12 баллов – высокая |
экстремальное |
|
13-16 баллов - экстремальная |
Данная методика необходима для выявления межгрупповых отношений в сетевой компании.
2.3 Результаты проведенного исследования
При обработке результатов исследования сначала оценивались филиалы и сравнивались по каждой методике. В процессе исследования по методике Михельсон были получены следующие результаты (Таблица 1):
Таблица 1
Результаты исследования по методике Михельсона по филиалам ООО «Консалтинг-центр», %
|
№ филиала |
Коммуникационная группа |
||||
|
Агрессивная |
Уверенная |
Зависимая |
|||
|
Агрессивная |
Агрессивно-уверенная |
Уверенно-Зависимая |
Зависимая |
||
|
Филиал №1 |
- |
- |
40% |
60% |
- |
|
Филиал №2[2] |
7% |
- |
53% |
33% |
- |
|
Филиал №3 |
- |
5% |
65% |
20% |
10% |
|
Филиал №4 |
- |
- |
80% |
10% |
10% |
Представим полученные результаты в диаграмме на рисунках 1,2,3,4.
Рисунок 1. Результаты анкетирования по методике Михельсона филиала №1
Рисунок 2. Результаты анкетирования по методике Михельсона филиала №2
Из таблицы 1 мы видим, что наибольший процент опрашиваемых (7%) в филиале №2 входит в агрессивную группу, в филиале №3 – 5% опрашиваемых входит в агрессивно-компетентную группу, а в филиалах №1 и №4 агрессивные коммуникативные группы отсутствуют.
В уверенную (компетентную) коммуникативную группу входит 80% персонала филиала №4, 65% - филиала №3, 53% - филиала №2 и 40% - филиала №1.
Рисунок 3. Результаты анкетирования по методике Михельсона филиала №3
Рисунок 4. Результаты анкетирования по методике Михельсона филиала №4
Из этого можно сделать вывод, что наиболее благоприятная коммуникативная обстановка в филиале №4. Это подтверждается также тем, что в данном филиале отсутствует агрессивная коммуникативная группа. Соответственно, самая неблагоприятная коммуникативная обстановка в филиале №2, т.к. агрессивная группа в нем составляет 7%.
Далее было проведено исследование коммуникативной социальной компетентности (КСК) (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.).
Таблица 2
Сводная таблица результатов опроса филиалов организации
по методике КСК, %
|
Шкалы |
Филиалы |
|||||||||||
|
№1[3] |
№2 |
№3 |
№4 |
|||||||||
|
+ |
= |
- |
+ |
= |
- |
+ |
= |
- |
+ |
= |
- |
|
|
Общительность А |
20 |
50 |
20 |
40 |
47 |
13 |
50 |
50 |
- |
50 |
50 |
- |
|
Логическое мышление В |
60 |
20 |
10 |
27 |
47 |
26 |
55 |
40 |
5 |
50 |
40 |
10 |
|
Эмоциональная зрелость С |
20 |
60 |
10 |
34 |
40 |
26 |
25 |
65 |
10 |
50 |
50 |
- |
|
Жизнерадостность Д |
- |
40 |
50 |
20 |
53 |
27 |
10 |
35 |
55 |
10 |
80 |
10 |
|
Чувствительность К |
20 |
50 |
20 |
27 |
60 |
13 |
30 |
60 |
10 |
40 |
60 |
- |
|
Независимость М |
- |
70 |
20 |
7 |
47 |
46 |
15 |
75 |
10 |
10 |
70 |
20 |
|
Самоконтроль Н |
40 |
50 |
- |
53 |
47 |
- |
65 |
35 |
- |
60 |
40 |
- |
|
Склонность к асоциальному поведению П |
- |
- |
100 |
27 |
- |
73 |
5 |
- |
95 |
- |
- |
100 |
Итак, по результатам таблицы 2 можно сказать, что максимальная общительность (шкала А) свойственна персоналу филиалов № 3 и № 4. Логическое мышление достаточно развито во всех филиалах практически у всех испытуемых. Эмоциональная зрелость наиболее характерна сотрудникам филиала №4.
В процессе оценки было выяснено, что независимость практически отсутствует во всех четырех филиалах, тогда как самоконтроль преобладает.
Таблица 3
Результаты методики выявления организационных ценностей и норм по филиалам, % (по методике среднее и стандартное отклонение)
|
Суждения В Вашей фирме: |
Филиалы |
В целом по орг. |
|||
|
№1 |
№2 |
№3 |
№4 |
||
|
Принято принимать решения не откладывая их в "долгий" ящик |
4,8 |
3,5 |
4,15 |
3,3 |
3,9 |
|
Интересы клиента ставятся на первое место |
4,8 |
4,06 |
4,3 |
4,9 |
4,5 |
|
Можно "расти" талантливому человеку |
4,9 |
3,7 |
3,1 |
3,7 |
3,8 |
|
Очень ценится индивидуальное проявление творчества |
4,6 |
3 |
3,1 |
2,5 |
3,3 |
|
Ценятся партнерские отношения между сотрудниками |
4,8 |
3,6 |
3,3 |
3,8 |
3,8 |
|
Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника |
4,7 |
3 |
3,45 |
2,6 |
3,4 |
|
Ценится "доступность" руководства |
4,9 |
3,1 |
2,95 |
3,1 |
3,5 |
|
Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках) |
4,2 |
3,2 |
4,15 |
4,2 |
3,9 |
|
Руководство старается знать, чем живет каждый сотрудник |
4,8 |
3,4 |
3,45 |
2,5 |
3,5 |
|
Даже нестандартные идеи подчинены интересам фирмы |
3,9 |
3,2 |
3,3 |
2,6 |
3,2 |
|
Высоко цениться профессионализм |
4,8 |
3,9 |
4,3 |
4 |
4,2 |
|
Критерием оценки каждого является результативность |
4,4 |
3,2 |
3,85 |
4 |
3,8 |
|
Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками |
4,3 |
2,4 |
3,25 |
2,8 |
3,1 |
|
В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями |
4,9 |
4,2 |
4,65 |
4,5 |
4,5 |
|
Каждый сотрудник сам может решать, как наилучшим образом добиваться результатов |
4,2 |
2,6 |
3,9 |
3,4 |
3,5 |
|
Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
2,7 |
2,3 |
2,8 |
1,9 |
2,4 |
Склонность к асоциальному поведению была выявлена в двух филиалах - №2 и №3. При этом в филиале №2 показатель значительный – 27% опрашиваемых, а в филиале №3 – 5% (незначительный результат).
По методике выявления организационных ценностей и норм были получены следующие результаты (Таблица 3).
По результатам методики выявления ценностей и норм в ООО «Консалтинг-центр» можно выявить значительное расхождение в филиалах организации. Так, например, высказывания: «Очень ценится индивидуальное проявление творчества» оценивались от 2,5 до 4,6 баллов; «Принято внимательно относится к нуждам сотрудника», получило оценку от 2,7 до 4,8 баллов.
Составим иерархию ценностей для каждого филиала и в целом по организации в таблице 4.
Таблица 4
Иерархия ценностей по результатам исследования
|
Филиалы |
В целом по организации |
|||||
|
№1 |
№2 |
№3 |
№4 |
|||
|
Наиболее значимые ценности (от 4-5) |
||||||
|
Принято принимать решения не откладывая их в "долгий" ящик |
Интересы клиента ставятся на первое место |
Интересы клиента ставятся на первое место |
Интересы клиента ставятся на первое место |
Интересы клиента ставятся на первое место |
||
|
Интересы клиента ставятся на первое место |
В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями |
Высоко цениться профессионализм |
В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями |
В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями |
||
|
Можно "расти" талантливому человеку |
Неопределенные ценности(от 3-4) |
В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями |
Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках) |
Высоко цениться профессионализм |
||
|
Очень ценится индивидуальное проявление творчества |
Принято принимать решения не откладывая их в "долгий" ящик |
Принято принимать решения не откладывая их в "долгий" ящик |
Высоко цениться профессионализм |
Неопределенные ценности(от 3-4) |
||
|
Ценятся партнерские отношения между сотрудниками |
Ценится "доступность" руководства |
Неопределенные ценности(от 3-4) |
Критерием оценки каждого является результативность |
Принято принимать решения не откладывая их в "долгий" ящик |
||
|
Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника |
Ценятся партнерские отношения между сотрудниками |
Руководство старается знать, чем живет каждый сотрудник |
В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями |
Можно "расти" талантливому человеку |
||
|
Ценится "доступность" руководства |
Даже нестандартные идеи подчинены интересам фирмы |
Можно "расти" талантливому человеку |
Неопределенные ценности(от 3-4)
Принято принимать решения не откладывая их в "долгий" ящик |
Ценятся партнерские отношения между сотрудниками |
||
|
Руководство старается знать, чем живет каждый сотрудник |
Критерием оценки каждого является результативность |
Ценятся партнерские отношения между сотрудниками |
Можно "расти" талантливому человеку |
Ценится "доступность" руководства |
||
|
Высоко цениться профессионализм |
Можно "расти" талантливому человеку |
Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника |
Ценятся партнерские отношения между сотрудниками |
Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках) |
||
|
Критерием оценки каждого является результативность |
Высоко цениться профессионализм |
Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках) |
Ценится "доступность" руководства |
Руководство старается знать, чем живет каждый сотрудник |
||
|
В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями |
Очень ценится индивидуальное проявление творчества |
Критерием оценки каждого является результативность |
Каждый сотрудник сам может решать, как наилучшим образом добиваться результатов |
Даже нестандартные идеи подчинены интересам фирмы |
||
|
Каждый сотрудник сам может решать, как наилучшим образом добиваться результатов |
Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника |
Каждый сотрудник сам может решать, как наилучшим образом добиваться результатов |
Незначимые ценности(от 1-3) |
Критерием оценки каждого является результативность |
||
|
Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках) |
Ценится "доступность" руководства |
Очень ценится индивидуальное проявление творчества |
Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника |
Каждый сотрудник сам может решать, как наилучшим образом добиваться результатов |
||
|
Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками |
Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках) |
Даже нестандартные идеи подчинены интересам фирмы |
Руководство старается знать, чем живет каждый сотрудник |
Очень ценится индивидуальное проявление творчества |
||
|
Неопределенные ценности (от 3-4) |
Незначимые ценности (от 1-3) |
Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками |
Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками |
||
|
Даже нестандартные идеи подчинены интересам фирмы |
Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками |
Незначимые ценности (от 1-3) |
Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками |
Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника |
||
|
Незначимые ценности (от 1-3) |
Каждый сотрудник сам может решать, как наилучшим образом добиваться результатов |
Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
Очень ценится индивидуальное проявление творчества |
Незначимые ценности (от 1-3) |
||
|
Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
Ценится "доступность" руководства |
Даже нестандартные идеи подчинены интересам фирмы |
Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
||
Из данных таблицы 4 можно увидеть, что в филиале №2 по сравнению с другими филиалами присутствует наибольшее количество неопределенных и незначимых ценностей.
По результатам исследования в филиале №2 не ценится индивидуальное проявление творчества, не принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника, не ценится "доступность" руководства, сотрудники не готовы учиться (в том числе на ошибках), цели и ценности фирмы не разделяются всеми сотрудниками и т.д.
По результатам исследования норм организационной культуры выяснилось, что приоритетными для организации в целом являются следующие ценности:
- Интересы клиента ставятся на первое место.
- В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями.
Самой незначимой является ценность:
«Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск».
Далее были обработаны результаты исследования по методике Константина.
Полученные результаты представим в таблице 5.
Таблица 5
Результаты исследования по методике Константина
|
Филиалы |
Фактическая организация |
То, что хотели бы видеть |
|
№1 |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
|
№2 |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
|
№3 |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
|
№4 |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
По результатам данной методики видно, что все филиалы одинаково считают свою организация закрытой, но им хотелось бы, чтобы она была открытой. Это подтверждается и данными, полученными по субшкалам этой методики (Таблица 6):
- Стиль лидерства и управления.
- Стиль коммуникации.
Построим график по таблице 5 на рисунке 5.
Рисунок 5. Организационная связанность филиалов ООО «Консалтинг-центр» по методика Константина
Таблица 6
Результат исследования по субшкалам по методике Константина
|
Филиалы |
Субшкалы |
|||
|
Стиль лидерства и управления |
Стиль коммуникации |
|||
|
Фактически |
Желаемое |
Фактически |
Желаемое |
|
|
№1 |
Закрытая парадигма |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
Открытая парадигма |
|
№2 |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
|
№3 |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
Синхронная парадигма |
Открытая парадигма |
|
№4 |
Закрытая парадигма |
Открытая парадигма |
Закрытая/ синхронная парадигма |
Открытая парадигма |
Итак, из данных таблицы 6 мы видим, что по субшкалам также преобладает закрытая парадигма в стилях руководства и коммуникациях, а сотрудникам хотелось бы противоположного значения – открытой парадигмы.
Далее были обработаны результаты и выяснен уровень организационной культуры (Таблица 7).
Таблица 7
Уровень организационной культуры
|
Показатели |
Филиалы |
В целом по орг. |
|||
|
№1 |
№2 |
№3 |
№4 |
||
|
Общий уровень организационной культуры |
Положительная направленность |
||||
|
По секциям: |
|||||
|
Работа |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
|
Коммуникации |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
|
Управление |
Мажорное |
Заметно уныние |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
|
Мотивация и мораль |
Мажорное |
Заметно уныние |
Мажорное |
Мажорное |
Мажорное |
Таким образом, из результатов опроса по методике выявления уровня организационной культуры в филиалах мы видим, что общая направленность ОК положительная. Но выявлено лишь значительное отклонение в секциях Управление и Мотивация и мораль по филиалу №2 – заметно уныние, что говорит о снижении уровня организационной культуры в данном филиале.
Далее было проведено исследование стиля руководства. Отметим, что в филиале № 3 существует структурное подразделение – отдел юридической помощи 24 часа со своим начальником. Полученные данные представим в таблице 8.
Таблица 8
Результаты по методике определения стиля руководства в филиалах ООО «Консалтинг-центр»
|
Филиалы |
Стиль руководства |
|
№1 |
Демократический |
|
№2 |
Авторитарный |
|
№3 Осн. Отдел юридической помощи 24 часа |
Демократический |
|
Демократический |
|
|
№4 |
Демократический |
По результатам таблицы 7 мы видим, что почти во всех филиалах и в подразделении присутствует демократический стиль руководства, и только в филиале №2 – авторитарный стиль руководства. По нашему мнению этот фактор влияет на межгрупповое взаимодействие в филиале №2, т.к. культура общения и взаимодействия во многом зависит от руководства.
Далее нами были обработаны результаты опросника межгруппового взаимодействия. Сводная таблица результатов представлена в таблице 9.
Таблица 9
Сводная таблица результатов по методике Т.Лири
|
Филиалы |
Доминирование |
Уверенность в себе |
Агрессивность |
Скептицизм |
Подчинение |
Доверчивость |
Дружелюбие |
Отзывчивость |
|
|
1 |
О себе |
Экс |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Экс |
|
О №2 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
О №3 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
О №4 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
2 |
О себе |
Экс |
Экс |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
О №1 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
О №3 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
О №4 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
3 |
О себе |
Экс |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Экс |
|
О №1 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Экс |
|
|
О №2 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
О №4 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Экс |
|
|
4 |
О себе |
Экс |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Экс |
|
О №1 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
О №2 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
|
|
О №3 |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Адапт |
Адапт |
Адапт |
Экс |
Экс |
|
По результатам исследования выясняется, что почти во всех филиалах преобладает межгрупповая дискриминация и внутригрупповой фаворитизм, т.е. установление различий между собственной и другой группами.
Наиболее распространенным результатом межгрупповой дискриминации является тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы.
По результатам нашего исследования каждый из филиалов считает себя доминирующим, а другие филиалы нет; уверенность в собственном филиале демонстрирует каждый филиал в ущерб другим; 1,3 и 4 филиалы считают все филиалы кроме себя агрессивными, а 2 филиал и сам себя считает агрессивным; скептицизм, подчинение и доверчивость не обозначились в оценке филиалов, как значимые; 1,3 и 4 филиалы считают каждый себя дружелюбными и отзывчивыми, за исключением филиала №2, а также 3 и 4 филиалы считают дружелюбными и отзывчивыми друг друга.
В заключении исследования нами был проведен анализ соотношения всех методик и полученных результатов исследования. Для удобства интерпретации результатов мы перенесли полученные данные в сводную таблицу (Таблица 10).
Таким образом, исходя из сводной таблицы 10 используемых методик можно установить взаимосвязь коммуникативной компетентности сотрудников и межгруппового взаимодействия организации.
Прежде всего, было выяснено, что во всех без исключения группах преобладает межгрупповая дискриминация и внутригруппой фаворитизм.
В филиале №1 преобладающая коммуникативная группа – компетентно-зависимая, что негативно отражается на общении в данном филиале.
Таблица 10
Соотношение результатов всех используемых методик по филиалам
|
Критерий |
Филиалы |
|||
|
№1 |
№2 |
№3 |
№4 |
|
-Присутствие/отсутствие агрессивности |
Уверенно-зависимая |
Уверенная (компетентная) |
Уверенная (компетентная) |
Уверенная (компетентная) |
|
Отсутствует |
Присутствует |
Присутствует |
Отсутствует |
|
|
Логическое мышление Самоконтроль |
Самоконтроль Склонность к асоциальному поведению |
Общительность Логическое мышление Самоконтроль |
Общительность Логическое мышление Эмоциональная зрелость |
|
Интересы клиента ставятся на первое место / Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
Интересы клиента ставятся на первое место / Очень ценится индивидуальное проявление творчества Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника Ценится "доступность" руководства Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках) Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками и т.д. |
Интересы клиента ставятся на первое место/ Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
Интересы клиента ставятся на первое место/ Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск |
(фактический/ желаемый) |
Закрытая/ открытая |
Закрытая/ открытая |
Закрытая/ открытая |
Закрытая/ открытая |
|
Положительный |
Положительный, но по шкале Управление и Мотивация заметно уныние |
Положительный |
Положительный |
|
Демократический |
Авторитарный |
Демократический |
Демократический |
|
Межгрупповая дискриминация/ Внутригрупповой фаворитизм |
Межгрупповая дискриминация/ Внутригрупповой фаворитизм (также существует самооценка филиала как агрессивного, недружелюбного и неотзывчивого) |
Межгрупповая дискриминация/ Внутригрупповой фаворитизм |
Межгрупповая дискриминация/ Внутригрупповой фаворитизм |
В филиале №2 стиль руководства авторитарный, поэтому только в этом филиале выявлена значительная доля работников, склонных к асоциальному поведению (27%). Также только в этом филиале замечено в уровне организационной культуре уныние по шкалам Управление и Мотивация и мораль. Это, безусловно, связано с авторитарным управлением данным филиалом. Также связь с уровнем организационной культуры и стилем руководства в данном филиале прослеживается в соотношении значимых и незначимых ценностей и норм. Выявлены как совершенно незначимые такие важные демократические организационные ценности как:
- Очень ценится индивидуальное проявление творчества.
- Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника.
- Ценится "доступность" руководства.
- Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках).
- Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками и т.д.
Полученные данные подтверждают гипотезу о взаимосвязи коммуникативной компетентности сотрудников и корпоративной культуры организации.
В филиалах №3 и №4 с демократическим стилем руководства отмечена самая высокая компетентность в общении, общительность, эмоциональная зрелость. Уровень организационной культуры в этих двух филиалах находится на положительном уровне и узких мест в ней не выявлено.
2.4 Оценка результатов исследования
Нами было проведено исследование выявления взаимосвязи коммуникативной компетентности сотрудников и корпоративной культуры организации (на примере четырех филиалов ООО «Консалтинг-центр»).
В уверенную (компетентную) коммуникативную группу входит 80% персонала филиала №4, 65% - филиала №3, 53% - филиала №2 и всего 40% - филиала №1.
Из этого можно сделать вывод, что наиболее благоприятная коммуникативная обстановка в филиалах №3 и №4. Это подтверждается также тем, что в филиале №4 отсутствует агрессивная коммуникативная группа, а в филиале №3 она незначительна (5%). Самая неблагоприятная коммуникативная обстановка в филиале №2, т.к. агрессивная группа в нем составляет 7%.
Максимальная общительность свойственна персоналу филиалов № 3 и № 4. Логическое мышление достаточно развито во всех филиалах, кроме филиала №2. Эмоциональная зрелость наиболее характерна сотрудникам филиала №4.
В процессе оценки было выяснено, что независимость практически отсутствует во всех четырех филиалах, тогда как самоконтроль преобладает.
Склонность к асоциальному поведению была выявлена в двух филиалах - №2 и №3. При этом в филиале №2 показатель очень значительный – 27% опрашиваемых, а в филиале №3 – 5% (незначительный результат).
По результатам методики выявления ценностей и норм в организации можно выявить значительное расхождение в филиалах организации. Так, например, высказывания: «Очень ценится индивидуальное проявление творчества» оценивались от 2,5 до 4,6 баллов; «Принято внимательно относится к нуждам сотрудника», получило оценку от 2,7 до 4,8 баллов и т.д.
По результатам исследования норм организационной культуры выяснилось, что наиболее приоритетными для ООО «Консалтинг-центр» являются следующие ценности:
- Интересы клиента ставятся на первое место.
- В работе каждого главное - хорошо справляться со своими обязанностями.
Самой незначимой является ценность:
«Все сотрудники готовы взять на себя предпринимательский риск».
В филиале №2 выявлены как неопределенные и совершенно незначимые такие важные демократические организационные ценности как:
- Очень ценится индивидуальное проявление творчества.
- Принято внимательно относиться к нуждам каждого сотрудника.
- Ценится "доступность" руководства.
- Все сотрудники готовы учиться (в том числе на ошибках).
- Цели и ценности фирмы разделяются всеми сотрудниками и т.д.
Общая же направленность организационной культуры организации положительная. Выявлено отклонение в секциях Управление и Мотивация и мораль только по филиалу №2.
Также было определено, что все филиалы одинаково считают свою организация закрытой, но им хотелось бы, чтобы она была открытой.
По результатам исследования в соответствии с гипотезой была установлена взаимосвязь коммуникативной компетентности сотрудников и межгруппового взаимодействия в организации:
- В филиале №1 преобладающая коммуникативная группа – компетентно-зависимая, что негативно отражается на общении в данном филиале.
- В филиале №2 стиль руководства авторитарный и только в этом филиале выявлена значительная доля работников, склонных к асоциальному поведению (27%). Также только в этом филиале замечено в уровне организационной культуре уныние по шкалам Управление и Мотивация. Это, безусловно, связано с авторитарным управлением данным филиалом. Также связь с уровнем организационной культуры и стилем руководства в данном филиале прослеживается в соотношении значимых и незначимых ценностей и норм.
- В филиалах №3 и №4 с демократическим стилем руководства отмечена самая высокая компетентность в общении, общительность, эмоциональная зрелость. Уровень организационной культуры и межгруппового взаимодействия в этих двух филиалах находится на положительном уровне и узких мест в них не выявлено.
По результатам исследования выясняется, что почти во всех филиалах преобладает межгрупповая дискриминация и внутригрупповой фаворитизм, т.е. установление различий между собственной и другой группами. Нередко этот процесс приобретает ярко выраженную оценочную окраску, свойственную межгрупповому восприятию в целом. В определенных условиях межгрупповые различия могут искусственно подчеркиваться и преувеличиваться. Наиболее распространенным результатом межгрупповой дискриминации является тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы. В своих крайних выражениях первая тенденция может приводить к возникновению напряженности и враждебности в межгрупповых отношениях, вторая — к ослаблению внутригрупповых связей, девальвации внутригрупповых ценностей, дестабилизации и дезинтеграции группы как таковой.
Так, каждый из филиалов считает себя доминирующим, а другие филиалы нет; уверенность в собственном филиале демонстрирует каждый филиал в ущерб другим; 1,3 и 4 филиалы считают все филиалы кроме себя агрессивными, а 2 филиал и сам себя считает агрессивным; скептицизм, подчинение и доверчивость не обозначились в оценке филиалов, как значимые; 1,3 и 4 филиалы считают каждый себя дружелюбными и отзывчивыми, за исключением филиала №2, а также 3 и 4 филиалы считают дружелюбными и отзывчивыми друг друга.
Таким образом, полученные данные подтверждают гипотезу, поставленную в начале исследования.
2.5. Методы корректировки межгруппового взаимодействия
На основании исследования руководству ООО «Консалтинг-центр» необходимо обратить внимание на филиал №2 и межгрупповое взаимодействие его сотрудников.
Необходимо внедрять положения Корпоративного кодекса, он может изменяться и дополняться, поэтому рекомендовано периодически проводить тренинговые сессии всей сети филиалов компании для того, чтобы идеи Кодекса прочно вошли в сознание всех сотрудников. При необходимости дополнительно проводить обучение персонала (прежде всего, пониманию сущности и роли организационной культуры, оптимизации отдельных ее элементов: например, разрешению конфликтов, оптимизации процесса коммуникации и др.).
Для этого необходимо разработать специальную обучающую программу. Кроме обсуждения статей Корпоративного кодекса в тренинги и семинары можно включать и игровые моменты. Изучение положений Кодекса должно постоянно включаться во все планово проводящиеся профессиональные тренинги. Это хороший способ воспитания лояльности сотрудников.
Групповой тренинг, является весьма эффективным, но далеко не единственным средством развития коммуникативной компетентности. Решая вопросы повышения коммуникативного потенциала личности, необходимо использовать весь арсенал имеющихся средств.
Для повышения уровня коммуникативной компетентности сотрудников предлагаю использование коммуникативного тренинга.
Целью коммуникативного тренинга является рост личности через расширение сферы осознания себя и других, а также с помощью процессов, происходящих в группе. Группа используется как лаборатория для развития и отработки навыков межличностного общения. Участники могут исследовать свои межличностные стили и экспериментировать с ними, устанавливая взаимоотношения с другими членами группы, которые дают обратную связь. Руководители могут также играть активную роль в распространении информации, моделировании и обеспечении группы обратной связью.
Для развития коммуникативных умений используются следующие упражнения:
- Упражнения на установление контакта.
- Упражнения на умение слушать (по Н. Ю. Хрящевой).
- Упражнения, формирующие личностную обратную связь.
- Тренинг направленный на разрешение конфликтов.
Проведение данного тренинга считаю актуальным не только для филиала№2, но и для всей филиальной сети, так как приобретенный опыт, позволит улучшить межгрупповое взаимодействие во всех филиалах.
Руководству также рекомендуется обратить внимание на мотивацию персонала, в том числе нематериальную. Возможно, разработать новый системный подход для мотивации персонала, в т.ч. мотивации групповой работы и командной отдачи. Ведь чем больше возможностей для достижения своих личных целей получают сотрудники, работая на цели компании, тем выше будет отдача.
Заключение
В ходе исследования были сделаны следующие выводы. Межгрупповые взаимодействия - это совокупность социально-психологических явлений, характеризующих субъективное отражение (восприятие) многообразных связей, возникающих между социальными группами, а также обусловленный ими способ взаимодействия групп. Специфика межгруппового восприятия, объектом и субъектом которого являются социальные группы, заключается:
1) в объединении индивидуальных представлений в некоторое целое, качественно отличное от составляющих его элементов;
2) в длительном и недостаточно гибком формировании межгрупповых представлений, обладающих устойчивостью к внешним влияниям;
3) в схематизации и упрощении возможного диапазона сторон восприятия другой группы. В целом межгрупповые представления отличаются ярко эмоциональной окрашенностью, резко выраженной оценочной направленностью, а поэтому весьма уязвимы в том, что касается их истинности, точности и адекватности.
В ходе исследования взаимосвязи коммуникативной компетентности сотрудников и межгруппового взаимодействия организации (на примере четырех филиалов ООО «Консалтинг-центр») были поучены следующие результаты. В соответствии с гипотезой исследования была установлена взаимосвязь коммуникативной компетентности сотрудников и межгруппового взаимодействия в организации:
- Было выяснено, что во всех без исключения группах преобладает межгрупповая дискриминация и внутригруппой фаворитизм.
- В филиале №1 преобладающая коммуникативная группа – компетентно-зависимая, что негативно отражается на общении в данном филиале.
- В филиале №2 стиль руководства авторитарный и только в этом филиале выявлена значительная доля работников, склонных к асоциальному поведению (27%). Также только в этом филиале замечено в уровне организационной культуре уныние по шкалам Управление и Мотивация. Это, безусловно, связано с авторитарным управлением данным филиалом. Также связь с уровнем организационной культуры и стилем руководства в данном филиале прослеживается в соотношении значимых и незначимых ценностей и норм.
- В филиалах №3 и №4 с демократическим стилем руководства отмечена самая высокая компетентность в общении, общительность, эмоциональная зрелость.
- В оценке межгруппового взаимодействия 3 и 4 филиалы считают дружелюбными и отзывчивыми друг друга, при том, что другие филиалы демонстрируют явный внутригрупповой фаворитизм и межгрупповую дискриминацию.
Таким образом, полученные данные подтверждают гипотезу, поставленную в начале исследования и уровень коммуникативной компетенции, который наиболее высокий у филиалов №3 и №4 напрямую влияет на межгрупповое взаимодействие.
На основании полученных результатов были разработаны методы коррекции межгрупповых взаимоотношений. Для развития коммуникативных умений используются следующие упражнения:
- Упражнения на установление контакта.
- Упражнения на умение слушать (по Н. Ю. Хрящевой).
- Упражнения, формирующие личностную обратную связь.
- Тренинг направленный на разрешение конфликтов.
Проведение данного тренинга считаю актуальным не только для филиала №2, но и для всей филиальной сети, так как приобретенный опыт, позволит улучшить межгрупповое взаимодействие во всех филиалах.
Руководству также рекомендуется обратить внимание на мотивацию персонала, в том числе нематериальную. Возможно, разработать новый системный подход для мотивации персонала, в т.ч. мотивации групповой работы и командной отдачи. Ведь чем больше возможностей для достижения своих личных целей получают сотрудники, работая на цели компании, тем выше будет отдача.
Библиографический список
- Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для ВУЗов 5-е изд. (ГРИФ). М., Аспект Пресс. 2004.
- Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. – М.: МГУ, 1990.
- Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. – 1984.
- Брушлинский А.В. О категориях непрерывное и прерывное, качество и количество в психологии. // Категории материалистической диалектики в психологии / Под ред. Л. Анциферовой. – М.: Наука, 1988.
- Коломинский Я.Л. Социально-психологические проблемы взаимоотношений в малых группах и коллективах. — Вопросы психологии, 1999.
- Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. 2-е изд. -М., 2001.
- Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.
- Майерс Д. Социальная психология / Пер. с англ. - СПб., 1997.
- Методологические проблемы социальной психологии. — М.: Наука, 2003.
- Немов Р.С. Психология: Учеб. пособие для учащихся пед. уч-щ, студентов пед. ин-тов и работников системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки пед. кадров. — М.:Просвещение, 2000.
- Общая психология. Учебник для студентов пед. ин-тов. Под ред. проф. А.В.Петровского. Изд. 2-е, доп и перераб. М., Просвещение, 2000.
- Платонов Ю.П. Социальная психология трудовой деятельности. СПб.: Издательство СПбГУ. 1992.
- Пономарев Я.А. Методологическое введение в психологию. – М.: Наука, 1983.
- Робер М. - А., Тильман Ф. Психология индивида и группы: Пер. с фр./ Предисл. А.В. Толстых. — М.: Прогресс, 2003.
- Сорокин П.А. Человек. Цивилизация. Общество. – М., 1992.
- Социальная психология, уч. пособие. Отв. ред. А.Л. Журавлев. (Серия Высшее психологическое образование). М., ПЕР СЭ. 2002.
- Социальная психология: Хрестоматия / Сост. Е.П.Белинская, О.А.Тихомандрицкая. - М., 2000.
- Социальная психология: Практикум: Учеб. пособие/ Под ред. Фоломеевой Т.В. – М.: Аспект Пресс, 2006.
- Сушков И.Р. Психология взаимоотношений. – М.: Академ. проект ИП РАН, Екатеринбург, Деловая Книга, 1999.
- Сушков И.Р. Социально-психологическая теория Джона Тернера // Психологический журнал, 1993, том 14.- № 3.
- Фролов С.С. Социология. – М.: Наука. 1994.
- Шапарь В.Б. Практическая психология. Психодиагностика групп и коллективов: учеб. Пособие – Россов н/Д.: Феникс, 2006.
- Шихирев П.Н. Современная социальная психология в Западной Европе. М.,1985.
- Amir Y., Ben-Ari R. International tourism, ethnic contact and attitude change // J.Soc.Iss. 1985.V. 41.P. 105-116.
- Bar-Tal D., Labin D. The effect of a major event on stereotyping: Terrorist attacks in Israel and Israeli adolescents perceptions of Palestinians, Jordanians and Arabs // Eur. J. Soc. Psychol. 2001. V.31. P.265-280.
- Bettencourt B.A. et al, Cooperation and the reduction of intergroup bias: The role of reward structure and social orientation // J.Exp.Soc. Psychol. 1992. V.28.P. 301-319.
- Braddock H.J.H, School desegregation and Black assimilation // J.Soc.Iss. 1985.V. 41.P. 9-22.
- Brewer M.B., Miller N. Beyond the contact hypothesis: Theoretical perspectives of desegregation // Miller N., Brewer M.B.(eds).Group in contact: The psychology of desegregation. N.Y.,1984. P.281-302.
- Brown R., Wade G. Superordinate goals and intergroup behavior: The effect of role ambiguity and status on intergroup attitudes and task performance // Eur. J. Soc. Psychol. 1987. V.17. P.131-142.
- Crisp R.J. et al. A dual-route model of crossed categorisation effects // Eur. Rev. Soc. Psychol. 2002.V.13.P.35-73.
- Crisp R.J., Hewstone M. Differential evaluation of crossed category groups: Patterns, processes and reducing intergroup bias // Group Processes and Intergroup Relations. 1999.V.2 P. 307-333.
- Diehl M. The minimal group paradigm: Theoretical explanation and empirical findings // Eur.Rev.Soc.Psychol.l990.V.l. P.263-292.
- Eller A., Abrams D. Come together: Longitudinal comparisons of Pettigrew's reformulated intergroup contact model and the Common Ingroup Identity Model in Anglo-French and Mexican-American contexts // Eur. J. Soc. Psychol. 2004. V. 34. P. 229-256.
- Ensari N., Miller N. Decategorization and thr reduction of bias in the crossed categorization paradigm // Eur. J. Soc. Psychol. 2001. V.31. P. 193-216.
- Fiske S.T., Neuberg S.L. Category-based and individuating processes as a function of information and motivation: Evidence from our laboratory // Bar-Tal D. et al. (eds). Stereotyping and prejudice. N.Y.: Springer-Verlag, 1989. P.83-103.
- Gaertner S.L. etThe common ingroup identity model: Recategorization and the reduce of intergroup bias // Eur. Rev. Soc. Psychol. 1993. V. 4. P. 1-25.
- Gaertner S. L. et How does cooperation reduce intergroup bias? // J. Pers. and Soc. Psychol. 1990. V. 59. P. 692-704.
- Gaertner S.L. et al. Reducing intergroup bias: The benefits of recategorization // Pers. And Soc. Psychol. 1989. V. 57. P. 239-249.
- Gaertner S.L. et al. The contact hypothesis: The role of a common ingroup identity on reducing intergroup bias // Small Group Res. 1994. V, 25. P. 224-249.
- Haddock.,Carrick R..The Queen Mother and I: Assimilation, contrast and attitudes toward social groups // Eur.J.Soc.Psychol.1999.V.29. P.123-129.
- Hartstone M., AugoustinosM. The minimal group paradigm: Categorization in two versus three groups // Eur. J. Soc. Psychol. 1995. V. 25. P. 179-193.
- Haslam S.A., Wilson A. In what sense are prejudicial beliefs personal? The importance of an in-group's shared stereotypes // Brit. J. Soc. Psychol. 2000. V. 39. P. 45-63.
- Hetlderson-Kins E. et al. Ingroup favoritism and perceived similarity: A look at Russians perceptions // Pers. and Soc. Psychol. Bull. 1997. V.23.P. 1013-1021.
- Hewstone M., Brown R. Contact and conflict in intergroup relations. Oxford: Oxford Univ. Press, 1986.
- Hewstone M. et al. Models of crossed categorizations and intergroup relations // J. Pers. and Soc. Psychol. 1993. V. 64.P. 779-793.
- Hortacsu N. Intergroup relations in a changing political context: The case of veiled and unveiled university students in Turkey // Eur. J. Soc. Psychol. 2000. V. 30. P. 733-744.
- Jetten J. et Similarity as a source of differentiation: The role of group identification // Eur. J. Soc. Psychol. 2001.V.31.P. 621-640.
- Johnson D. W., Johnson R.T. Relationships between black and white students in intergroup cooperation and competition // Eur. J. Soc. Psychol. 1985. V. 125. P. 421-428.
- Johnston L. et al.An investigation of the link between attributional judgements and stereotype — based judgements // Eur. J. Soc. Psychol. 2000. V. 30. P. 551-568.
- Johnston L., Hewstone M. Cognitive models of stereotype change: Subtyping and the perceived typically of disconfirming group members // J. Exp. Soc. Psychol. 1992.V. 28. P. 60-386.
- Liebkind K., McAlister A.L. Extended contact through peer modeling to promote tolerance in Finland // J. Soc. Psychol. 1999. V. 29. P. 765-780.
- Linville P. W. The complexity-extremity effect and age-based stereotyping // J. Pers. and Soc. Psychol. 1982. V. 42. P. 193-211.
- McClenahan C. et al. Intergroup friendships: Integrated and desegregated schools in Northern Ireland // Eur. J. Soc. Psychol. 1996. V.36. P. 549-558.
Migdal M.J. et al. The effects of crossed categorization on intergroup evaluations: A metaanalysis // Brit
[1]Социальная психология: Практикум: Учеб. Пособие/ Под ред. Фоломеевой Т.В. – М.: Аспект Пресс, 2006. - С.361.
[2] Не определено 7% (по результатам агрессивно-зависимая группа)
[3] 10% не учитывается в ответах филиала №1, т.к. набрано 14 баллов по шкале «ложь»
