Билет №61

61. Технология разработки управленческих решений

Модели и методы принятия управленческих решений.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:

Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.

Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Основные положения модели:

Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.
Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.

Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами

По сути, речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой – полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для предприятий, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Характеристики классической и административной моделей принятия решений

Классическая модель

Административная модель

Четкость целей, осознание проблемы · Полная определенность ситуации · Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах · Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов
Проблема и цели неочевидны · Имеет место ситуация неопределенности · Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях · Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями

Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов.

Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений

Методы	Достоинства	Недостатки
Индивидуальный подход	¨ Оперативность принятия решения ¨ Высокий уровень творческого подхода ¨ Требуют меньше времени для принятия решений	¨ Риск принятия ошибочных (неэффективных) решений
Групповой подход	¨ Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок ¨ Много вариантность разработок ¨ В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий ¨ Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность	¨ Значительное время на разработку, согласование и принятие решения ¨ Компромиссные решения могут не удовлетворять никого ¨ Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений ¨ Отсутствие ответственного за решение

Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.

Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:

Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.
Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.
Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой

Метод мозговой атаки – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения. Данный метод включает три этапа:

1 этап. Отбирается две категории участников – генераторы идей и аналитики.

2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.

3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.

Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.

Сущность этапов технологического процесса разработки управленческих решений. Модели и методы на различных этапах технологического процесса разработки управленческих решений.

В отечественной литературе предложен "типовой" процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы:

I – предварительную формулировку задачи;

II – выбор критерия оценки эффективности решения;

III – сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV – разработку возможных вариантов решения задачи;

V – составление математических моделей;

VI – сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;

VII – принятие решения.

Чтобы сформулировать задачу, необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

– причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;

– факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом;

– цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Причины постановки задачи могут быть как внутренние, так и внешние. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.)

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя.

Учитывая состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиции разработчиков.

Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение, наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей.

Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут выступать: минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов и др.

Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых – качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

– критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии должны быть увязаны с общесистемными (относительно интересов предприятия в целом);

– в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

– если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

Сбор данных для уточнения поставленной задачи и конкретная цель задачи – необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, а также, в определенной мере, от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источники получения информации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко отражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситуации, в том числе:

факторы, влияющие на принятие решений;

причины нежелательных явлений;

средства решения задачи (реально существующие);

условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность) и др.,

б) значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения как количественные, так и качественные при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться: логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший.

Составление математических моделей. Сущность математического моделирования заключается в подборе математических схем, в максимальной мере отражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: полно, реально, либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы (при наличии формулы расчета исходных данных) машина выполняет аналогично действиям нормировщика. Вторая задача – найм на работу. Для её решения машина выполняет лишь отдельные операции (сопоставление стажа работы, образования и т.п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с подключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действительности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в принципе возможно. Более подробно этот вопрос будет освещен далее.
Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми при незначительном количестве факторов и степени влияния на эффективность решения. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для изготовления продукции. Какие действия можно предпринять? Очевидны два основных варианта решений: остановить изготовление продукции до получения деталей или организовать изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие: доставка самолетом заимствованных деталей у предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, и т.д. Но и указанные основные два варианта связаны с потерями за счет прекращения выпуска изделий, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на производство деталей) и дополнительными затратами (по другим вариантам).

Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребителям).

Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов, в том числе и случайных. Все это существенно усложняет выбор, а для расчетов требует использования методов выбора, основанных на теории вероятностей, теории полезности и др.

Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, и когда они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами, решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных факторов, не охваченных математической моделью (престиж руководителя и организации, восприятие решений подчиненными, время).

В данной технологической модели не акцентируется внимание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющееся и не требующее глубоких научных проработок.

Эвристические и математические методы.

Эвристические методы включают:

методы аналогии;
методы имитационного моделирования.

Методы аналогии направлены на то, чтобы выявить сходство в закономерностях развития различных процессов и на этом основании строить прогнозы. Все более важное место среди методов анализа перспектив развития социально-экономических объектов занимают методы имитационного моделирования.

Имитационное моделирование заключается прежде всего в конструировании модели, описывающей объекты и процессы по важным, но не по всем показателям: например, по времени работы, интенсивности, экономическим затратам. Именно неполнота описания объекта делает имитационную модель принципиально отличной от математической в традиционном понимании. Далее происходят перебор в диалоге с компьютером большого числа возможных вариантов и выбор наиболее приемлемых с точки зрения ЛПР, понимающего всю ситуацию.

Оптимального решения в математическом понимании этого слова здесь не может быть найдено. Зато имитационная модель дает возможность в реальном режиме времени получить вполне приемлемые варианты. Она включает эвристические элементы, используя подчас недостаточную и частично противоречивую информацию. Этим имитационное моделирование ближе к реальной жизни и может оказать помощь руководителю в решении практических проблем. С помощью имитации могут быть найдены удовлетворительные решения сложных проблем, тогда как классические оптимизационные модели позволяют получить оптимальные решения только для проблем с простой структурой. Как отмечают современные исследователи, благодаря компьютерным технологиям неожиданно для многих возрождается и математическое модельное мышление.

Корни имитационного моделирования уходят в далекое прошлое. Военные игры издавна считались важным средством воспитания и обучения командного состава. Утверждают, что их история восходит к временам китайского полководца Сунь Цзы (примерно 500 лет до н. э.), который первым стал размечать на карте или на песке расположение собственных сил и сил противника и заранее анализировать различные ходы и действия, которые могут быть предприняты каждой стороной.

Подобная методика претерпела существенные изменения. Возникли различные типы игр — с применением электронной техники и без нее, с разными правилами, с разной продолжительностью. Однако все эти отличающиеся друг от друга типы игр связаны с созданием гипотетической ситуации, где интересы сторон приходят в столкновение и конфликтная ситуация разрешается игроками в соответствии с системой более или менее определенных правил. Следует отличать игры, имитирующие действительность, «разыгрывание ролей», от общей теории игр.

Оценивая игровой метод, или метод имитаций, специалисты находят его особенно полезным в наше время, в условиях относительного снижения ценности реально накопленного опыта, в рамках которого такие проблемы, как, например, распределение финансовых ресурсов на научные исследования, проектирование и развитие производства и т.п., не имеют аналогий в связи с быстрым развитием технического прогресса в различных областях деятельности. Но и помимо этого за играми признается ряд достоинств, которых лишены другие методы.

Главное достоинство игр в том, что они делят проблему на малые части и каждая из них передается на решение специалисту, причем одновременно между игроками существует взаимозависимость, пред отвращающая дезинтеграцию проблемы. Таким образом, игры позволяют объединить усилия специалистов из разных областей науки и практики, способствуя формированию междисциплинарного подхода к проблеме.

Метод игр уместен в таких областях, где проблемы слабоструктурированы и нельзя упускать из виду не поддающиеся количественному выражению научно-технические, социальные и психологические факторы, которые при применении иных, более «строгих», методов могут оказаться попросту сброшенными со счетов.

Среди всех существующих моделей особое место занимают экономико-математические модели. Это абстрактные модели, представленные системами математических выражений, описывающих характеристики объекта моделирования и взаимосвязи между ними. Такие модели предназначены для изучения, планирования и регулирования экономических свойств или отношений, на которые направлены исследования и которые могут существенно повлиять на результаты решения задачи. Объектом экономико-математического моделирования могут выступать различные технико-экономические системы.

При построении модели учитывают метод, который предполагается использовать при ее практической реализации.

Для решения задач в условиях определенности используют следующие методы:

- для решения задач линейного программирования чаще всего используют симплекс-метод и метод разрешающих множителей;

- задачи дискретного программирования решают методом отсечений либо методом ветвей и границ ( к моделям дискретного программирования приводят задачи с неделимостями – выпуск неделимых видов продукции; экстремальные комбинаторные задачи – календарное планирование, многошаговые задачи принятия решений);

- балансовые модели и методы применяют для решения задач планирования и управления строительством: планирование капиталовложений, материально-технической базы, бухгалтерский учет и др.;

- с помощью метода динамического программирования решают задачи с непостоянными во времени переменными состояниями системы: формирование годовой программы фирмы, в которую заказы на строительство объектов поступают последовательно; задача оптимального управления запасами на складе.

В решении задач планирования и управления строительством модели математического программирования считаются наиболее обоснованными, т.к. базируются на предварительном анализе экономико-математической модели и глубоком осознании закономерностей моделируемого процесса. Основным недостатком методов математического программирования является то, что все параметры задачи предполагаются полностью определенными.

Приемы разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

В случае совершения риска возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток); нулевой; положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность - это неполнота, недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией;

2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину. Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него. Риск количественно характеризуется оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода от данного вложения капитала. Чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.

Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:

- выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;

- анализ выявленных факторов;

- оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;

- установка допустимого уровня риска;

- анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

- разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент - система управления организацией, которая ставит своей целью снижение риска, предотвращение недопустимого риска.

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:

- избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;

- удержание риска - покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора;

- передача риска - передача ответственности за риск;

- снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска: диверсификация; получение дополнительной информации о ситуации принятия решения; лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита; самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных фондов; страхование.

В процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. В условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.