Девиантное поведение сотрудников в организации


Оглавление

Введение

Глава 1. Понятие, сущность и факторы девиантного поведения

1.1. Понятие девиантности поведения

1.2. Факторы, способствующие девиации

1.3. Формирование поведения индивидов

Глава 2. Оценка реализации функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

2.2. Исследование поведения сотрудников в ОАО «НП «Подольсккабель»

2.3. Методы улучшения организационного поведения

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что общество всегда уделяет особое внимание проблеме поведения людей, которое не соответствует общепринятым или официально установленным социальным нормам, т.е. проблеме девиантного (отклоняющегося) поведения. Это и обусловило возникновение в рамках психологии особого направления (специальной психологической теории) - психологии девиантного поведения.

К концу XX столетия психология девиантного поведения обрела исключительный статус: она стала одним из основных направлений социальной и педагогической психологии. Однако во всех исследовательских подходах девиантности и девиантному поведению было уделено недостаточно внимания.

В последние годы в связи с общим кризисом российского общества интерес к проблеме отклоняющегося поведения значительно возрос, что обусловило необходимость более тщательного исследования причин, форм, динамики девиантного поведения. А также поиска более эффективных мер социального контроля - профилактических, коррекционных, реабилитационных и др.

Известно, что без наличия организационной культуры как элемента внутренней среды невозможно представить себе сколько-нибудь здоровое существование и тем более процветание какой-либо организации. Важно чтобы ценности и поведенческие нормы, установки и мотивы поведения сотрудников разделялись организацией и соответствовали ее философии и идеологии.

Но иногда нормы поведения сотрудников не укладываются в законы организации. Появляется отклоняющееся поведение и это влияет на деятельность организации, поэтому проблема девиантного поведения личности в организации является актуальной.

Объектом исследования является поведение сотрудников в организации.

Предметом исследования выступает проблема девиантного поведения сотрудника в организации.

Целью данной работы выступает детальное рассмотрение девиантного поведения личности в организации.

Основные задачи работы заключаются в том, чтобы:

  1. Раскрыть понятие девиантного поведения.
  2. Определить факторы, влияющие на поведение личности в организации.
  3. Ознакомиться с принципами формирования поведения индивидов.
  4. Проанализировать организационную культуру и поведение сотрудников ОАО «НП «Подольсккабель».
  5. Разработать рекомендации по улучшению поведения сотрудников организации.

Глава 1. Понятие, сущность и факторы девиантного поведения

1.1. Понятие девиантности поведения

При всей сложности процессов социализации работников самым труднопреодолимым является девиантное поведение.

Любое общество не может нормально функционировать без разработанных систем правил и норм поведения, предписывающих выполнение каждым человеком требований и обязанностей, необходимых для общества. В масштабе всего общества формирование и совершенствование таких систем происходит непрерывно. При использовании данной системы средством наказания в случаях нарушения установленных требований и правил поведения является общественный контроль, осуществляемый государственными органами управления [4].

Трудно себе представить общество, в котором все его члены вели бы себя согласно общим нормативным требованиям. В случае, когда человек нарушает нормы, правила поведения, законы, то его поведение в зависимости от характера нарушения называется девиантным.

С точки зрения социологии девиантное поведение может отличаться большим разнообразием: от попусков занятий до кражи, разбоя, убийства и так далее. Нас же интересует более узкое определение девиантного поведения.

В менеджменте термин «девиация» обозначает помимо действий, которые не вписываются в рамки закона, любое недозволенное поведение работника на рабочем месте. Сюда можно отнести воровство и обман на всех уровнях, кража рабочего времени, уклонения, избегания налогов, подделки ведомостей заработной платы, саботажа и так далее. Таким образом, девиантное поведение – это любое поведение, официально не одобряемое руководством организации и включающее недозволенные перемещения ресурсов к работникам и руководителям. Надо заметить, что это явление имеет довольно длительную историю – от Египта времени фараонов через период классической Древней Греции и до сегодняшнего дня.

Попытки объяснить отклонения в поведении с точки зрения психологии основываются на выявлении наклонностей, присущих определенному психологическому типу личности, и ее способностям увлекать этим других. Однако, более плодотворными представляются ситуационные объяснения, для которых условия рабочего места исследуются в социальном контексте.

Основными способами получения сведений о благополучии работников являются: наблюдение, опрос, анализ документов, собственно психологическое обследование [2].

Наблюдение занимает ведущее место в арсенале методов, которые могут использоваться не только психологами, но и начальниками.

Опрос представляет собой метод, основанный на получении необходимой информации от самих обследуемых путем вопросов и ответов. Выделяют три основных вида опроса: устный, письменный и свободный. У каждого вида опроса есть свои преимущества и недостатки.

Устный опрос позволяет видеть реакцию и поведение испытуемого, позволяет более глубоко проникнуть в психологию человека. Однако данный вариант опроса требует больше времени для проведения и требует специальной подготовки исследователя, поскольку степень объективности ответов очень часто зависит от поведения и личностных особенностей самого исследователя.

Письменный опрос позволяет охватить большое количество людей за сравнительно небольшое время, может использоваться в большей степени, чем устный. Но недостатком является невозможность скорректировать вопросы и пронаблюдать реакцию испытуемого.

Свободный опрос разновидность письменного или устного опроса, при котором перечень задаваемых вопросов заранее не определяется. Такой вид опроса позволяет гибко менять тактику и содержание исследования, что позволяет получить разнообразную информацию об испытуемом. В то же время стандартный опрос требует меньше времени и, что самое главное, полученная информация о конкретном работнике может быть сопоставлена с информацией о другом работнике, так как в данном случае перечень вопросов не меняется [3].

Беседа - вариант опроса, от опроса метод беседы отличается большей свободой проведения процедуры. Как правило, беседа проводится в непринужденной обстановке, а содержание вопросов изменяется в зависимости от ситуации и особенностей испытуемого.

Анализ документов позволяет получить дополнительную информацию. В условиях организации речь идет о медицинской карте, личном деле, психологической карте, которая составляется и хранится в отделе кадров.

1.2. Факторы, способствующие девиации

Девиантам чтобы влиять на те отношения, которые они решили эксплуатировать, в первую очередь, необходимо использовать различные формы власти. Факторами влияния, содействующими проявлению отклонений, является налаживание коллаборационистских (предательских, преступных) связей, деятельность девиантов на рынках, поддающихся их влиянию, и возможность использовать различные виды двусмысленностей, то есть возможностей двоякого толкования. Некоторые факторы часто действуют одновременно [9].

Случайная торговля имеет место там, где стороны обычно встречаются один раз, не имея в виду установления устойчивых длительных отношений. Хорошим примером является торговля, связанная с туристами, а также гостиничный и ресторанный бизнес.

Эксплуатирующую (недобросовестную) экспертизу можно найти там, где проведение реальной или предполагаемой экспертизы представляет собой элемент сделки. Типичный случай – техническое обслуживание и ремонт автомобилей [4].

Захват в триаде является характерной чертой отраслей частного сервиса, где потребители (или клиенты) находятся в непосредственном контакте как с предпринимателями, так и работниками. Этот прием предполагает возможность коалиции между любыми двумя из них в ущерб третьему. Они очень типичны для службы доставки, официантов, кассиров и в розничной торговле.

Системы контроля признаются ответственными за нарушения в тех случаях, когда они не налажены (если их установка слишком дорога ли сложна по сравнению с возможной экономией или плата за установку ложится на предпринимателя, а убытки компенсируются за счет клиентов). Пример – контроль считается финансово нецелесообразным в вопросах отслеживания правильности реализации купонов или раздачи бесплатных подарков в магазинах.

Двусмысленность существует там, где неоднозначность изначально заложена в понимании количества, качества или точной категории товара. Она может способствовать прикрытию воровства и, собственно, для этого и закладывается. Например, сложно сосчитать количество напитков, выпитых на свадьбе или количество арматуры, израсходованное при строительстве здания.

Анонимность и масштаб. Самый типичный фактор, ведущий к отклонениям, - масштаб больших организаций, ведущий к обезличиванию. В установленных случаях оправданий, используемых при девиации, установилось, что воровство, совершенное корпорацией, вовсе не рассматривалось как что-то аморальное, в отличие от воровства, совершенного конкретным человеком.

1.3. Формирование поведения индивидов

На первом этапе осуществляется выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности: определяются ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации.

Второй этап – аудит поведения – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Здесь важно рассматривать только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью: медлительность или сноровка, отсутствие на рабочем месте или активная деятельность; конструктивные предложения или жалобы и другое [6].

Цель этапа – предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального (девиантного) поведения.

Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.

Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером) [7].

Также на втором этапе происходит измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности – определение величины поведенческих элементов. В поведении выделяют элементы, которые можно измерить, оценить количественно: выполнение определенных операций, отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры, разговоры с коллегами.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, то есть разрабатывается перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшения дисфункциональных (девиантных).

Комплексное воздействие на сотрудников включает систему мер воздействия [3]:

- способы изменения установок личности;

- применение различных систем мотивации;

- методы воздействия на поведение групп;

- проведение тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей;

- управление карьерой специалиста – система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации;

- организационное регламентирование – четкое формулирование должностных обязанностей и другое.

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.

Мотивация как осознанное, внутренне побуждение индивида к активности является основным инструментом в формировании организационного поведения. Естественно, что помимо мотивации на действия индивида воздействие оказывают как совокупность внешних факторов, так и его собственные мотивы поведения. Но именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но в ряде случаев усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие индивидом внешнего воздействия [2].

Такое влияние мотивации на поведение индивида определяет ее центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние, опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами индивида, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонности, увлечения. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обуславливают проявление им внимания, осуществление действий.

Осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого индивида адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в новых взглядах, ориентациях, позиции, активности и соответствующем уровне их развития. Это происходит в условиях формирования и функционирования конкретных социальных организаций, в которых позиционирует себя индивид.

Первоначально действия индивида определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее (состояние раздражения или возбуждения)

Взаимодействуя с окружающей средой, обеспечивая закрепление собственных нужд и желаний, индивид закрепляет проявляющиеся интересы в виде первичных потребностей, непосредственно определяющих его активность. Устойчивая организация такого рода активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации индивидом первичных потребностей через постоянные мотивы [1].

В процессе социализации индивида формируется система интересов, обуславливающая большинство сознательных, последующих действий.

Механизм мотивации, действие рычагов и инструментов формирования поведения личности основывается не только на ее непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей личности, например получение власти, которые определенным образом мотивируют соответствующую активность, например, общественно значимые достижения конкретного индивида.

Глава 2. Оценка реализации функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

ОАО «НП «Подольсккабель» представляет собой предприятие машиностроительной отрасли российской промышленности. Основным видом деятельности является производство и реализация кабельно-проводниковой продукции. Реализация кабельно-проводниковых изделий подвержена сезонным колебаниям: пик продаж приходится на лето – начало осени, спад – на январь, февраль, март.

ОАО «НП «Подольсккабель» является одним из крупнейших производителей кабелей и проводов в России с медными жилами. Ассортимент продукции насчитывает более 3000 марко – размеров проводов и кабелей с медными жилами сечением от 0.12 до 95 кв. мм в пластмассовой изоляции. Государственное предприятие «Подольский кабельный завод им. К. Готвальда» было основано в соответствии с Постановлением Совета Министров РСФСР от 22.11.1971 года № 618. Инспекцией МНС России по г. Подольск Московской области 13 ноября 2002 г. обществу присвоен основной государственный регистрационный номер 1025004706825. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы России № 5 по Московской области 25.02.2009 года зарегистрированы изменения в учредительные документы. ОАО «НП «Подольсккабель» создано на неопределенный срок. Общество является коммерческой организацией и преследует в качестве основной цели деятельности извлечение прибыли.

Предметом основной деятельности эмитента является производство кабельно-проводниковой продукции.

Правление

 

Генеральный директор

 

Высшим органом управления ОАО «НП «Подольсккабель» является общее собрание акционеров. Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания отчетного финансового года. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «НП «Подольсккабель». Деятельностью предприятия непосредственно руководит генеральный директор ОАО «НП «Подольсккабель».

Поставщиками материалов и сырья ОАО «НП «Подольсккабель» являются российские предприятия (табл. 2.1).

Основным рынком сбыта продукции ОАО «НП «Подольсккабель» является Российский рынок.

Таблица 2.1

Материалы, товары (сырье) и поставщики ОАО «НП «Подольсккабель»

Наименование поставщика

Местонахождение поставщика

поставляемая продукция

количество сырья (тн.)

  1. Медная группа

1

ООО «УГМК-Холдинг»

г. Верхняя Пышма

Медная катанка

до 500 тн

2

ООО «УГМК-Вторцветмет»

г.Москва

Медная катанка

до 500 тн

  1. Группа сырья черных металлов

1

ООО «УМК»

г. Екатеринбург

Лента ст.оцинкованная

от 40 до 100 тн.

2

ООО «Орбита»

г.Череповец

Проволока ст.

оцинкованная

от 20 тн до 100 тн

3

ООО «ЭЛМЕТ»

г. Москва

Бронелента

до 120 тн.

4

ООО «КСК-групп»

г. Владимир

Проволока

до 20 тн.

  1. Группа химии (пластикат, резина, п/э)

1

ОАО «Букборн»

г.Дзержинск

Пластикат

от 20 до 40 тн.

2

ЗАО «ТД ВНИИКП»

г.Москва

Пластикат

от 30 до 90 тн.

3

ЗАО НПК «Полимер-Компаунд»

г.Томск

Полиэтилен в/д

от 10до 20 тн.

4

ООО «ОЗ РТИ-Подольск»

г.Подольск

Резина

от 100 до 200 шт.

Основные потребители – предприятия машиностроения, приборостроения, топливно-энергетического комплекса, предприятия Министерства транспорта (РЖД), строительные организации и другие.

Реализация кабельной продукции осуществляется по регионам по географическому положению:

- Центр,

- Поволжье,

- Урал,

- Юг России,

- Север России,

- Восточная Сибирь,

- Дальний Восток,

- Западная Сибирь.

Основные потребители – предприятия нефтедобывающей отрасли, нефтяные компании (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Основные потребители ОАО «НП «Подольсккабель»

Компании

% в общем объеме реализации

2012 год

1

НК «Лукойл»

43%

2

ТНК-ВР Холдинг ОАО

6%

3

УРУК ООО

4%

4

КТМ ПК ООО

3%

5

Электроснабсбыт ЗАО

2%

6

Ойлпамп Сервис ООО

1%

2013 год

1

ЛУКОЙЛ ТД ООО

61,87%

2

ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь

4,09%

3

Изомет

3,67%

4

Новомет-Сервис

2,79%

5

PH Холдинг ОАО

2,43%

6

ЛУКОЙЛ-Коми

2,09%

7

Борец ПК ООО

0,54%

8

Борец СК ООО

0,17%

2014 год

1

ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь ООО

31,76 %

2

ЛУКОЙЛ - Коми

8,35 %

3

РИТЕК ОАО (Самара)

3,64 %

4

ЛУКОЙЛ - ПЕРМЬ

3,13 %

5

Изомет

3,12 %

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ОАО «НП «Подольск кабель» за 2013-2014 гг. (табл. 2.3).

Показатель выручки предприятия в 2014 г. повысился на 2% или на 61 374 тыс. руб. по сравнению с 2013 г. и составил 3 426 260 тыс. руб. Себестоимость продукции ОАО «НП «Подольсккабель» увеличилась в 2014 г. на 6% или на 178 661 тыс. руб. по сравнению с 2013 г. и составила 3 066 147 тыс. руб.

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели ОАО «НП «Подольсккабель» за 2013-2014 гг.

Показатели

2013

2014

Отклонение

Абс.

Темп роста, %

Выручка, тыс.руб.

3364886

3426260

61374

102

Себестоимость, тыс.руб.

2887486

3066147

178661

106

в т.ч. материальные затраты, тыс.руб.

2365347

2567917

202570

109

в т.ч. затраты на оплату труда, тыс. руб.

316926

280803

-36123

89

Чистая прибыль, тыс. руб.

71314

10030

-61284

14

Численность работников, чел.

762

706

-56

93

Среднегодовая з/п, руб.

415913

397738

-18175

96

Среднегодовая выработка на одного работника, руб.

4415861

4853059

437198

110

В составе себестоимости материальные затраты в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличились на 9% или на 202 570 тыс. руб. и составили 2 567 917 тыс. руб. В составе материальных затрат, затраты на оплату труда в 2014 г. снизились на 11% или на 36123 тыс. руб. Это произошло за счет сокращения персонала на 56 человек (на 7%). Среднегодовая выработка на одного работника увеличилась в 2014 г. на 10% или на 437 198 тыс. руб. и составила 4 853 059 тыс. руб.

Показатель чистой прибыли ОАО «НП «Подольсккабель» резко снизился в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 86% или на 61 284 тыс. руб. и составил 10 030 тыс. руб., в то время как прибыль в 2013 г. составила 71 314 тыс. руб.

2.2. Исследование поведения сотрудников в ОАО «НП «Подольсккабель»

Для исследования поведения сотрудников были подобраны методики, которые позволили выявить особенности поведения сотрудников и уровня культуры в 4 подразделениях:

  1. Тест коммуникативных умений Михельсона (Л. Михельсон. Перевод и адаптация Ю. З. Гильбуха).
  2. Диагностика коммуникативной социальной компетентности (КСК) (Шапарь В.Б.).
  3. Тест «Уровень организационной культуры» (Т.А. Лапиной).
  4. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлёва.

В исследовании приняли участие 4 категории работников ОАО «НП «Подольсккабель»:

  1. Бухгалтерия (группа №1).
  2. Производственные подразделения (группа №2).
  3. Отдел кадров (группа №3).
  4. Служба ревизии и контроля (группа №4).

При обработке результатов исследования сначала оценивались подразделения и сравнивались по каждой методике. В процессе исследования по методике Михельсон были получены следующие результаты (табл. 2.4):

Таблица 2.4

Результаты исследования по методике Михельсона по группам ОАО «НП «Подольсккабель», %

№ группы

Коммуникационная группа

Агрессивная

Уверенная

Зависимая

Агрессивная

Агрессивно-уверенная

Уверенно-Зависимая

Зависимая

Группа №1

-

-

40%

60%

-

Группа №2

7%

-

53%

33%

-

Группа №3

-

5%

65%

20%

10%

Группа №4

-

-

80%

10%

10%

Из таблицы 2.4 мы видим, что наибольший процент опрашиваемых (7%) в группе №2 входит в агрессивную группу, в группе №3 – 5% опрашиваемых входит в агрессивно-уверенную группу, а в группах №1 и №4 агрессивные коммуникативные группы отсутствуют.

В уверенную (компетентную) коммуникативную группу входит 80% персонала группы №4, 65% - группы №3, 53% - группы №2 и 40% - группы №1.

Из этого можно сделать вывод, что наиболее благоприятная коммуникативная обстановка в группе №4. Это подтверждается также тем, что в данной группе отсутствует агрессивная коммуникативная группа, т.е. отсутствует девиантное поведение.

Соответственно, самая неблагоприятная коммуникативная обстановка в группе №2, т.к. агрессивная группа там составляет 7%.

Далее было проведено исследование коммуникативной социальной компетентности (КСК) (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.) (табл. 2.5).

Итак, по результатам таблицы 2.5 можно сказать, что максимальная общительность (шкала А) свойственна персоналу групп № 3 и № 4.

Логическое мышление достаточно развито во всех группах практически у всех испытуемых. Эмоциональная зрелость наиболее характерна сотрудникам группы №4.

Склонность к асоциальному поведению (девиации) была выявлена в двух группах - №2 и №3. При этом в группе №2 показатель значительный – 27% опрашиваемых, а в группе №3 – 5%.

Таблица 2.5

Сводная таблица результатов опроса работников организации

по методике КСК, %

Шкалы

Группы

№1[1]

№2

№3

№4

+

=

-

+

=

-

+

=

-

+

=

-

Общительность А

20

50

20

40

47

13

50

50

-

50

50

-

Логическое мышление В

60

20

10

27

47

26

55

40

5

50

40

10

Эмоциональная зрелость С

20

60

10

34

40

26

25

65

10

50

50

-

Жизнерадостность Д

-

40

50

20

53

27

10

35

55

10

80

10

Чувствительность К

20

50

20

27

60

13

30

60

10

40

60

-

Независимость М

-

70

20

7

47

46

15

75

10

10

70

20

Самоконтроль Н

40

50

-

53

47

-

65

35

-

60

40

-

Склонность к асоциальному поведению П

-

-

100

27

-

73

5

-

95

-

-

100

Далее были обработаны результаты и выяснен уровень организационной культуры (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Уровень организационной культуры

Показатели

Группы

В целом по орг.

№1

№2

№3

№4

Общий уровень организационной культуры

Положительная направленность

По секциям:

Работа

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Коммуникации

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Управление

Мажорное

Заметно уныние

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Мотивация и мораль

Мажорное

Заметно уныние

Мажорное

Мажорное

Мажорное

Таким образом, из результатов опроса по методике выявления уровня организационной культуры в группах мы видим, что общая направленность ОК положительная. Но выявлено лишь значительное отклонение в секциях Управление и Мотивация и мораль по группе №2 – заметно уныние, что говорит о снижении уровня организационной культуры в данной группе.

Далее было проведено исследование стиля руководства (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Результаты по методике определения стиля руководства в ОАО «НП «Подольсккабель»

Группы

Стиль руководства

№1

Демократический

№2

Авторитарный

№3

Демократический

№4

Демократический

По результатам таблицы 2.7 мы видим, что почти во всех группах присутствует демократический стиль руководства, и только в группе №2 – авторитарный стиль руководства. По нашему мнению этот фактор влияет на девиантное и агрессивное поведение в группе №2, т.к. культура общения и взаимодействия сотрудников во многом зависит от руководства.

В заключении исследования нами был проведен анализ соотношения всех методик и полученных результатов исследования. Для удобства интерпретации результатов мы перенесли полученные данные в сводную таблицу (табл. 2.8).

Таким образом, исходя из сводной таблицы 2.8 используемых методик можно установить взаимосвязь асоциального, агрессивного и девиантного поведения сотрудников и организационной культуры и типа руководства организации.

Таблица 2.8

Соотношение результатов всех используемых методик по группам сотрудников

Критерий

Группы

№1

№2

№3

№4

  1. Преоблада-ющая коммуникационная группа

-Присутствие/отсутствие агрессивности

Уверенно-зависимая

Уверенная

(компетентная)

Уверенная

(компетентная)

Уверенная

(компетентная)

Отсутствует

Присутствует

Присутствует

Отсутствует

  1. КСК

Логическое мышление

Самоконтроль

Самоконтроль

Склонность к асоциальному поведению

Общительность

Логическое мышление

Самоконтроль

Общительность

Логическое мышление

Эмоциональная зрелость

  1. Уровень ОК

Положительный

Положительный, но по шкале Управление и Мотивация заметно уныние

Положительный

Положительный

  1. Стили руководства

Демократический

Авторитарный

Демократический

Демократический

Прежде всего, было выяснено, что в группе №1 преобладающая коммуникативная группа – компетентно-зависимая, что негативно отражается на общении в данной группе.

В группе №2 стиль руководства авторитарный, поэтому только в этой группе выявлена значительная доля работников, склонных к асоциальному девиантному поведению (27%). Также только в этой группе замечено в уровне организационной культуре уныние по шкалам Управление и Мотивация и мораль. Это, безусловно, связано с авторитарным управлением данной группой.

2.3. Методы улучшения организационного поведения

На основании исследования руководству ОАО «НП «Подольсккабель» необходимо обратить внимание на группу №2.

Необходимо внедрять положения Корпоративного кодекса, он может изменяться и дополняться, поэтому рекомендовано периодически проводить тренинговые сессии для всех сотрудников для того, чтобы идеи Кодекса прочно вошли в сознание всех сотрудников. При необходимости дополнительно проводить обучение персонала (прежде всего, пониманию сущности и роли организационной культуры, оптимизации отдельных ее элементов: например, разрешению конфликтов, оптимизации процесса коммуникации и др.).

Для этого необходимо разработать специальную обучающую программу. Кроме обсуждения статей Корпоративного кодекса в тренинги и семинары можно включать и игровые моменты. Изучение положений Кодекса должно постоянно включаться во все планово проводящиеся профессиональные тренинги. Это хороший способ воспитания лояльности сотрудников.

Для развития организационного поведения и коммуникативных умений используются следу­ющие упражнения:

  • Упражнения на установление контакта.
  • Упражнения на умение слушать (по Н. Ю. Хрящевой).
  • Упражнения, формирующие личностную обратную связь.
  • Тренинг, направленный на разрешение конфликтов.

Проведение данного тренинга будет актуальным не только для группы №2, но и для всех сотрудников, так как приобретенный опыт, позволит улучшить организационное поведение.

Руководству также рекомендуется обратить внимание на мотивацию персонала, в том числе нематериальную. Возможно, разработать новый системный подход для мотивации персонала, в т.ч. мотивации групповой работы и командной отдачи. Ведь чем больше возможностей для достижения своих личных целей получают сотрудники, работая на цели компании, тем выше будет отдача, тем меньше будет девиантного поведения.

Заключение

В процессе исследования было выяснено, что на поведение индивида в организации оказывает влияние ряд факторов, включающий его личностные черты, особенности группы, в которую он включен, условия совместной деятельности, своеобразие организации в которой он работает. Однако в значительной мере поведение индивида определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация.

Любой сотрудник вправе разделять или не разделять ценности, закрепленные в организации. В том случае, когда человек не приемлет нормам поведения организации можно говорить об отклоняющемся поведении.

Причин возникновения девиантного поведения множество, однако, наиболее распространенной является неудовлетворенность сотрудника своей работой или коллективом или даже руководством организации.

Любому руководителю необходимо знать причины, повлекшие за собой появление в поведении работника девиантности с целью ее изучения и устранения.

Естественно, что для пресечения дальнейших преступлений на работе недостаточно простого наказания, как примера для других. Необходим целый ряд мер по предотвращению появления девиантного поведения. Формирование организационного поведения у сотрудников основывается на использовании инструментов, влияющих на их интересы, потребности и инстинкты. Одним из таких инструментов выступает мотивация деятельности индивида.

Таким образом, поставленные перед исследованием цели - определить факторы, влияющие на поведение личности в организации, раскрыть сущность девиантного поведения, изучить причины девиаций, ознакомиться с принципами формирования поведения индивидов, достигнуты.

В исследовании было выяснено, что в группе №1 преобладающая коммуникативная группа – компетентно-зависимая, что негативно отражается на общении в данной группе.

В группе №2 стиль руководства авторитарный, поэтому только в этой группе выявлена значительная доля работников, склонных к асоциальному девиантному поведению (27%). Также только в этой группе замечено в уровне организационной культуры уныние по шкалам Управление и Мотивация и мораль. Это, безусловно, связано с авторитарным управлением данной группой.

Было рекомендовано руководству ОАО «НП «Подольсккабель» необходимо обратить внимание на группу №2. Необходимо внедрять положения Корпоративного кодекса, он может изменяться и дополняться, поэтому рекомендовано периодически проводить тренинговые сессии для всех сотрудников для того, чтобы идеи Кодекса прочно вошли в сознание всех сотрудников. При необходимости дополнительно проводить обучение персонала (прежде всего, пониманию сущности и роли организационной культуры, оптимизации отдельных ее элементов: например, разрешению конфликтов, оптимизации процесса коммуникации и др.).

Для этого необходимо разработать специальную обучающую программу. Кроме обсуждения статей Корпоративного кодекса в тренинги и семинары можно включать и игровые моменты. Изучение положений Кодекса должно постоянно включаться во все планово проводящиеся профессиональные тренинги. Это хороший способ воспитания лояльности сотрудников.

Для развития организационного поведения и коммуникативных умений используются следу­ющие упражнения:

  • Упражнения на установление контакта.
  • Упражнения на умение слушать (по Н. Ю. Хрящевой).
  • Упражнения, формирующие личностную обратную связь.
  • Тренинг, направленный на разрешение конфликтов.

Проведение данного тренинга будет актуальным не только для группы №2, но и для всех сотрудников, так как приобретенный опыт, позволит улучшить организационное поведение.

Список литературы

  1. Ветошкина Т.А. Организационное поведение: Учебное пособие. Екатеринбург: УГГУ, 2012.
  2. Ветошкина Т.А. Социология и политология: Часть 1. Социология: Учебное пособие. Екатеринбург: УГГУ, 2014.
  3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 6-е изд., доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2009.
  4. Карташова Л. В. Организационное поведение. М: ИНФРА-М, 2015.
  5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2014.
  6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ЮНИТИ, 2011.
  7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010.
  8. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / перевод с английского под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2010.
  9. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. СПб: Питер, 2012.
  10. Организационное поведение: учебник / Под ред. Л. Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Экономистъ, 2013.

[1] 10% не учитывается в ответах группе №1, т.к. набрано 14 баллов по шкале «ложь»