Системы оплаты труда на предприятии


Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические аспекты оплаты труда на предприятии

1.1. Понятие оплаты труда

1.2. Виды и формы оплаты труда

Глава 2. Анализ системы оплаты труда на предприятии (на примере ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва»)

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Анализ фонда заработной платы и системы оплаты труда

Глава 3. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию оплаты труда на предприятии

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений в России обусловило эволюцию управления трудовыми ресурсами, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости трудовых ресурсов, оценки эффективности труда работников и их квалификации. В острой конкурентной борьбе предприятий возрастает роль трудовых ресурсов как одного из ключевых факторов успеха, непосредственно влияющих на достижение целей организации. В связи с этим на первый план выходит проблема мотивации персонала и, в частности, его материального стимулирования.

Право устанавливать уровень и системы оплаты труда в организациях негосударственного сектора в соответствии с существующим законодательством передано самим предприятиям. Организация системы оплаты зависит от того, как предприятие оценивает должности, какие приоритеты устанавливает при оценке и каким образом строит иерархию ценности этих должностей. Для экономики в целом и для многих организаций насущно необходимо выстраивать собственную иерархию должностей на основании их оценки, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за непосредственно выполненную работу, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада.

Учитывая все вышеизложенное, тема исследования представляется весьма актуальной и значимой и с теоретико-методологической, и с практической точек зрения.

Цель работы состоит в исследовании системы оплаты труда на предприятии.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

  1. Исследовать теоретико-методологические аспекты управления системой оплаты труда в организации.
  2. Провести анализ системы оплаты труда в ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва».
  3. Разработать проект совершенствования системы оплаты труда в ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва».

Объектом исследования выступила система оплаты труда в ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва».

Предметом исследования являются управленческие отношения, экономические системы в управленческом аспекте, механизмы построения иерархии должностей, дифференциации оплаты труда в зависимости от значимых для организации факторов, способы установления вознаграждения в соответствии с уровнем оплаты труда, сложившемся в рассматриваемой организации.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможность использования предложенной системы оплаты труда в организации ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты оплаты труда на предприятии

1.1. Понятие оплаты труда

С организацией заработной платы на предприятии не зависимо от форм собственности и видов деятельности связано решение двуединой задачи:

- гарантировать оплату труда каждому работнику в соответствии с результатами его труда и стоимостью рабочей силы на рынке труда;

- обеспечить работодателю (независимо от того, кто является работодателем: государство, акционерное общество, частное лицо или кто-то другой) достижение в процессе производства такого результата, который позволил бы ему (после реализации продукции на рынке товаров) возместить затраты и получить прибыль.

Тем самым, через организацию заработной платы достигается необходимый компромисс между интересами работодателя и работника, способствующий развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

Основными требованиями к управлению системой оплаты труда в организации (организации заработной платы на предприятии), отвечающими, как интересам работника, так и интересам работодателя, является[1]:

1)обеспечение необходимого роста заработной платы;

2) при снижении ее затрат на единицу продукции;

3) гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

Методы управления системой оплаты труда — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться
также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

  • работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями (перечень тяжелых работ, работ с вредными и опасными и иными особыми условиями труда определяется Правительством Российской Федерации, а повышение заработной платы по указанным основаниям производится по результатам аттестации рабочих мест);
  • работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации — труд оплачивается по работе более высокой квалификации; совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника — производится доплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон трудового договора; при выполнении работ за пределами нормальной продолжительности рабочего времени — сверхурочные работы оплачиваются за первые два часа работы не менее, чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее, чем в двойном размере; при выполнении работ в выходные и нерабочие праздничные дни— выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее, чем в двойном размере; при выполнении работ в ночное время - оплата производится в повышенном размере, устанавливаемом работодателем, коллективным и трудовым договорами);
  • работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника, — оплата должна составлять не менее двух третей средней заработной платы работника (простой по вине работодателя) или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).

Согласно Е.А.Турсиной под системой оплаты труда следует понимать[2]:

  1. Размеры тарифных ставок;
  2. Размеры окладов (должностных окладов);
  3. Размеры доплат и надбавок компенсационного характера.

В перечисленных системах оплаты труда можно выделить основные и системы, дополняющие основные системы оплаты. Так, к основным системам оплаты следует отнести оплату, определяемую на основании тарифных ставок и окладов. Доплаты и надбавки компенсационного характера дополняют эти основные системы оплаты труда.

Ключевым в определении тарифных ставок и окладов, по мнению Сильверстовой Т.В.[3], является собственно способ учета трудовых затрат: пропорционально отработанному времени, пропорционально количеству произведенной работником продукции надлежащего качества либо выполненных им операций. При первом способе оплата труда работника осуществляется исходя из отработанного им времени и называется повременной, при втором способе оплата труда осуществляется исходя из количества произведенной им продукции надлежащего качества, такая оплата называется сдельной.

Оплата труда, по мнению Французовой Л.А.[4], — ключевой вопрос экономической и социальной политики, поэтому анализ средств на оплату труда имеет особое значение. При этом надо иметь ввиду, что политика государства в области регулирования оплаты труда в последнее время претерпевает частые изменения, что неизбежно сказывается и на методике анализа, которая должна соответствовать практике экономической работы.

Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата, поэтому она оказывает влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основные концепции определения сущности заработной платы:

  1. Заработная плата - есть цена труда. Её величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения[5];
  2. Заработная плата- это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила».

Рис. 1.1. Фонд заработной платы

Её величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Можно предположить, что заработная плата - это главный элемент воспроизводства рабочей силы и для работодателя социальная функция наряду со стимулирующей начинает играть вполне равноправную роль. Бюджет работника должен обеспечивать ему расходы не только на товары первой необходимости: одежду и пищу, но и удовлетворять его прочие потребности и желания.

Состав фонда оплаты труда представлен на рис. 1.1.

Размер оплаты труда складывается из нескольких элементов:

  1. Основной элемент оплаты труда работника- вознаграждение за труд в соответствии с фактически отработанным временем, напрямую зависящее от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;
  2. Наряду с вознаграждением за труд работник может получать компенсационные выплаты (доплаты и надбавки), связанные с работами в условиях, отклоняющихся от нормальных. А так же с работой в особых климатических условиях, работа на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению; иные выплаты компенсационного характера;
  3. Кроме вышеперечисленного, при определении размера оплаты труда могут начисляться стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Таким образом, можно сделать вывод, что оплата труда – это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Структура оплаты труда представляет собой совокупность денежных выплат работнику, включающую основную и дополнительную заработные платы, вознаграждения, премии и материальную помощь. Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих: базовой оплаты и переменной.

1.2. Виды и формы оплаты труда

Под формой оплаты труда понимают объект учета труда, подлежащий оплате: время или количество выполненной работы. Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная. Каждая из них имеет разновидности, называемыми системами оплаты труда. Формы и системы оплаты труда приведены на рис. 1.2.

Рис.1.2. Формы и системы оплаты труда

При сдельной форме оплаты труда заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда. Расценки при этой форме определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок и норм выработки.

При прямой сдельной оплате труда заработная плата рабочих повышается в прямой зависимости от количества выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации. В зависимости от характера производства для учета выработки применяются различные первичные документы- наряд на сдельную работу, маршрутный лист, рапорт о выработке и др. При сдельно- прогрессивной форме оплаты труда используются не только фиксированные, но и прогрессивные расценки. При сдельно- премиальной форме размер заработной платы зависит не только от объемов выработки и сдельных расценок, но и премии, которая устанавливается положением о премировании. Размер премии определяется, как правило, в процентах к заработной плате. При косвенно- сдельной форме. Которая применяется главным образом для оплаты труда вспомогательных рабочих, сумма заработной платы зависит от результатов и оплаты труда обслуживаемых ими основных рабочих. При аккордной системе оплаты величина заработной платы устанавливается за весь объем работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система применяется на работах с длительным производственным циклом и обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий[6].

Помимо тарифной системы оплаты труда еще существует бестарифная система. Бестарифный (распределительный) вариант выступает в противоположность тарифному варианту организации оплаты труда. Эта система оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива и представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. При этой системе не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки, а как правило, эта доля определяется на основе присвоенного работнику коэффициента, который определяет уровень его трудового участия. Применяют два варианта бестарифной системы оплаты труда.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложно­сти и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, ква­лификации и т.д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулиро­вания.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы - повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъ­являемых к качеству продукции, и проч.

В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулиро­вания дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделе­ний и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных пока­зателей и условий.

В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не свя­занным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную мно­голетнюю работу и т п.)[7].

При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий.

Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и из­мерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления повре­менная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесяч­ной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих - ме­сячные (оклад).

При сдельной форме заработной платы, оплата труда исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной продукции.

Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается).

В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работни­ка) и коллективной.

В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэф­фициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат[8].

Рассмотрим основные виды (системы) сдельной заработной платы.

При прямой сдельной системе заработок непосредственно зависит от числа изго­товленных изделий. Для работников, обслуживающих основное производство, иногда применяется косвенная сдельная система, уровень которой зависит от ре­зультатов, достигнутых там с их помощью.

При сдельно-прогрессивной системе заработной платы в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее - по нарастающим. Степень их увеличения определяется с помощью специальной шкалы.

Сдельно-премиальная система сочетает сдельный заработок с премией за рост производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники, технологии и проч.

Наконец, при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы. Здесь также могут выплачиваться премии.

Нужно иметь в виду, что сдельная форма оплаты может привести к нерациональ­ности труда, негативно отразиться на качестве и сроках.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как пра­вило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняе­мыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т. д.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

  • комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного до­хода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, осо­бенно для брокеров, торговых посредников и др.;
  • оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. Применяется для спе­циалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в зави­симость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими обслуживаемых.

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и возна­граждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополни­тельная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовремен­ного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяю­щих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и не­прерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производитель­ность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность, зва­ние, стаж, работу в ночное время и т. п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).

Выводы

Оплата труда – это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Структура оплаты труда представляет собой совокупность денежных выплат работнику, включающую основную и дополнительную заработные платы, вознаграждения, премии и материальную помощь. Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих: базовой оплаты и переменной.

В процессе исследования было выяснено, что основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная. Каждая из них имеет разновидности, называемыми системами оплаты труда: повременная оплата труда может быть простой повременной и повременно-премиальной, а сдельная форма может выражаться в следующих видах системы оплаты труда: прямая, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

Существуют различные системы оплаты труда и методы управления в этой сфере, которые позволяют подобрать наиболее подходящие для каждой конкретной организации.

Глава 2. Анализ системы оплаты труда на предприятии (на примере ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва»)

2.1. Общая характеристика предприятия

ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» — один из первых дилеров Ford Motor Company в Москве. Компания была создана в 1992 году на территории одного из таксомоторных парков столицы, в Перерве. В мае 1997 года заложена следующая веха в истории компании, началось строительство нового здания на Волгоградском проспекте. 1 декабря 1998 года открылся крупнейший торгово-сервисный центр Ford в Восточной Европе, оснащенный по самым высоким стандартам Ford Motor Company.

На протяжении многих лет успешной работы «Нью-Йорк Моторс-Москва» завоевал прочные позиции среди лидеров автомобильного рынка и приобрел безупречную репутацию. Несмотря на обостренную конкуренцию среди автомобильных дилерских центров в Мокве «Нью-Йорк Моторс-Москва» остается лидером по продажам автомобилей Ford.

Представим организационную структуру автосервиса ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» на рис. 2.1.

Персонал автосервиса ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» включает в себя работников следующих категорий (групп):

1) Управленческий персонал (руководитель предприятия, его заместитель, руководители структурных подразделений);

2) Специалисты и инженерно-технические работники (механики, жестянщики, диагносты);

3) Служащие (бухгалтеры, секретари);

4) Вспомогательный персонал (мойщики, продавцы, складские работники, логисты, реклама и т.д.).

Директор

Отдел технического контроля

Главный инженер

Подразделения по оперативному управлению, учёту и анализу производства

Подразделения по выполнению ТО-1, ТО-2, диагностирования технических неисправностей

Подразделения и исполнители по выполнению агрегатных работ

жестяницких, шиноремонтных, малярных и т.д.

Подразделения и исполнители по:

Подготовке производства, доставке, мойке, дефектовке запчастей, поддержанию неснижаемого запаса на промежуточном складе, перегону автомобилей в производственных зонах

Подразделения по обслуживанию и ремонту дополнительных устройств; отдел главного механика

Подразделения по развитию производственно-технической базы; технический отдел

Отдел материально-технического снабжения

Центральный склад

Рис. 2.1. Обобщенная организационная структура автосервиса ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва»

Структура персонала ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» по данным годового отчета организации за 2012 год представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура персонала автосервиса ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» в 2012 г.

п/п

Категории персонала

Численность персонала

(чел.)

Удельный вес в общей численности

работников, %

1

Управленческий персонал

60

26,1

2

Специалисты (механики, слесари)

100

43,5

3

Служащие

50

21,7

4

Вспомогательный персонал

20

8,7

Итого:

230

100

Основные показатели, характеризующие динамику персонала предприятия в 2012 г., рассчитаны на основании данных годового отчета ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Показатели, характеризующие динамику персонала

ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» в 2012 г.

Наименование показателя

Значение

1

Количество принятых работников в 2012 г., чел.

60

2

Среднесписочная численность персонала в 2012 г., чел.

230

3

Количество уволившихся работников в 2012 г., чел.

50

4

Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в 2012 г., чел.

50

5

Количество работников, проработавших весь 2012 г., чел.

120

6

Коэффициент оборота по приему в 2012 г. (стр. 1 / стр. 2)

0,26

7

Коэффициент оборота по выбытию в 2012 г. (стр. 3 / стр. 2)

0,22

8

Коэффициент текучести кадров в 2012 г. (стр. 4 / стр. 2)

0,21

9

Коэффициент постоянства персонала в 2012 г. (стр. 5 / стр. 2)

0,52

Из таблицы 2.3 следует, что на предприятии весьма высокий уровень текучести кадров (коэффициент текучести – 21%). В 2012 году персонал ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» сократился. Количество уволившихся работников достаточно велико и составило 50 человек. 

Итак, можно сделать вывод, что основная масса работающих в организации имеют стаж до 5 лет, т.е. ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» имеет не достаточно квалифицированный персонал и требуется дополнительное обучение и профессиональная практика. Также на предприятии замечен высокий уровень текучести кадров (коэффициент текучести – 21%), т.к. в 2012 году персонал ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» сократился на 50 человек. 

2.2. Анализ фонда заработной платы и системы оплаты труда

Проведем анализ динамики фонда заработной платы в ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» за 2010-2012 гг.

Как показывает практика, одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой и карьерным ростом. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Рассмотрим динамику фонда заработной платы на ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Динамика фонда заработной платы ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» за 2010-2012 гг, тыс.руб.

Показатели

2010

2011

2012

Отклонение в %

2011/2010

2012/2011

Общий фонд заработной платы, тыс.руб.

5 670

5 730

5 980

101

104,4

В том числе по основной деятельности (продажи и обслуживание), тыс.руб.

3 890

3950

3760

101,5

95,2

Сотрудники

1426

1440

1894

101

131,5

из них:

руководители

1211

1220

1680

101

137,7

специалисты

215

220

214

102,3

97,3

Не основная деятельность, тыс.руб.

354

340

326

96

96

Средняя заработная плата одного сотрудника за год (кузовной цех), тыс. руб.

171,8

168,5

206,2

98

122,4

Средняя заработная плата одного сотрудника (механический цех), тыс.руб.

144,1

141,1

163,5

98

116

Средняя зар.плата одного чел.-дня, тыс. руб.

1,4

1,4

1,8

100

128,6

Из таблицы 2.4 видно, что фонд заработной платы с каждым годом повышается, но при подробном рассмотрении мы видим, что заработная плата повышается только у руководящего состава (к концу 2012 года на 37,7 %). В то время как у специалистов средняя заработная плата понизилась на 2,7 %.

Таким образом, можно предположить, что уменьшение заработной платы играет большую роль в снижении мотивации работников предприятия ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва».

В обстановке быстрого развития рынка торговли автомобилями в компанию приходят люди из разных сфер и с самым различным образованием.

В ходе анализа мы выяснили, что происходит повышение заработной платы, но только у руководящего состава. И это связано с тем, что уменьшается кадровый состав работников основного производства.

Уменьшение заработной платы играет большую роль в снижении мотивации работников предприятия ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва».

Структура затрат на оплату труда ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» за 2012 г. представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Структура затрат на оплату труда ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» за 2012 г.

№ п/п

Виды затрат

Сумма, тыс. руб.

К общему итогу, %

1

Оплата за отработанное время

3348,8

56

2

Оплата за неотработанное время

239,2

4

3

Единовременные поощрительные выплаты

119,6

2

4

Оплата питания, жилья, топлива, включаемая в заработную плату

59,8

1

5

Расходы организации на социальную защиту работников

1674,4

28

6

Расходы на профессиональное обучение

59,8

1

7

Расходы на культурно-бытовое обслуживание

119,6

2

8

Расходы на отнесенные ранее к приведенным классификационным группам

239,2

4

9

Налоги и сборы

119,6

2

10

Общая сумма затрат

5 980

100

Из таблицы 2.5 видно, что общая сумма затрат на рабочую силу в 2012 г. со­ставила 5 980 тыс. руб. Наибольший удельный вес в структуре затрат имеет оплата за отработанное время - 56%. На ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» она складывается из сле­дующих видов затрат (табл. 2.6).

Как мы видим, наибольший удельный вес имеет заработная плата, на­численная работникам по тарифным ставкам, окладам, носящим системати­ческий характер. Этот вид затрат составляет 83% всей опла­ты за отработанное время, доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окла­дам составляют 7%, а премии и вознаграждения системати­ческого характера - 6% от суммы заработной платы за отработанное время. Оставшиеся 4% приходится на другие виды оплаты труда за отработанное время.

Таблица 2.6

Оплата за отработанное время в ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» в 2012 г.

Виды затрат

Сумма,

К общему

п/п

тыс. руб.

итогу, %

1

Заработная плата, начисленная работникам

2779,5

83

по тарифным ставкам и окладам, носящим

систематический характер

2

Доплаты и надбавки к тарифным ставкам и

234,42

7

окладам, носящие систематический характер

3

Премии и вознаграждения, носящие система­-

200,93

6

тический характер

4

Другие виды оплаты труда

133,95

4

5

Всего

3348,8

100

Из всех затрат на оплату труда 28% составляют рас­ходы организации на социальную защиту работников.

Анализируя таблицу 2.6 можно сказать о том, что оплата за неотрабо­танное время составляет 4 % расходов ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва».

От общей суммы затрат на рабочую силу 2 % приходится на расходы на культурно-бытовое обслуживание, которые прежде всего предназначены для содержания столовой.

Небольшой процент в структуре затрат - 2 % занимают единовременные поощрительные выплаты.

На анализируемом предприятии почти полностью отсутствуют расходы на профессиональное обучение работников (1%). Это негативный факт. При низком квалификационном уровне работников такая ситуация недопустима. Руково­дству предприятия следует выделять средства на повышение профессиональ­ного уровня своих трудовых ресурсов. Получить высокие результаты можно только в том случае, если работники обладают знаниями, умениями, навыка­ми, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными. Но отсутствие документально учитываемых вложений в обучение ра­ботников не означает, что на предприятии вообще не существует данный процесс. Большинство работников вновь принятых на работу обучается не­посредственно во время работы. В процессе этой деятельности постепенно улучшаются способности трудовых ресурсов. Такое обучение проводят более опытные работники. Для обучения рабочей силы, повышения ее квалифика­ционного уровня полезным материалом служат различные должностные ин­струкции.

Рассмотрим подробнее тарифные ставки по уровням персонала (табл. 2.7).

Оплата труда в ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва» помимо оклада включает премию за выполнение плана, доплаты и надбавки и оплату дополнительных услуг специалистам (автослесарям и автомеханикам).

Таблица 2.7

Тарифные ставки по уровням персонала в ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва» в 2012, тыс.руб.

Показатели

Оклад

Доплаты и надбавки

Премии и вознаграждения

Оплата дополнительных услуг

Руководители

1145,6

198,5

156,89

-

Специалисты

1243,7

35,92

44,04

133,95

Не основная деятельность

390,2

-

-

-

Итого

2779,5

234,42

200,93

133,95

Доплаты и надбавки осуществляют без точной концепции, т.е. в основном они касаются управленческого персонала. Премии и вознаграждения также в большем объеме выплачиваются руководителям, чем специалистам. Премии и вознаграждения выплачиваются только в том случае, если по результатам месяца был выполнен план.

Таким образом, можно сделать вывод, что система оплаты труда на предприятии не учитывает особенности вклада в организацию работы каждого специалиста, а также наблюдается перекос в системе премирования и надбавок, которые выплачиваются в основном только руководящему составу.

Выводы

В процессе исследования было выяснено, что одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой (в среднем 75%). Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается механиков, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди других профессий.

Система оплаты труда на предприятии не прозрачна и не учитывает особенности вклада в организацию работы каждого специалиста, а также наблюдается перекос в системе премирования и надбавок, которые выплачиваются в основном только руководящему составу.

Глава 3. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию оплаты труда на предприятии

Предлагается сделать акцент на выявление индивидуальных потребностей в обучении каждого из сотрудников. Аттестация может выступить одним из инструментов в таком исследовании. В процессе её проведения ряд вопросов будут посвящены обучению сотрудника, выявлению «пробелов» в его подготовке, а также учете мнения сотрудников относительно разработки новых программ по обучению.

Для каждого сотрудника планируется составление индивидуального плана развития и обучения на каждый год, с возможностью корректировки.

Для ключевых сотрудников предлагается возможность обучения на льготных условиях во внешних учебных заведениях.

Одним из сильных стимулирующих факторов для сотрудников организации может быть возможность карьерного роста. Это стремление надо всячески поощрять, однако, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются.

Аттестация проводится в Компании не реже 1 раза в год и не чаще 2 раз для одного сотрудника по итогам работы за истекший период.

Аттестации подлежат работники, отработавшие в Компании не менее 6 месяцев, в том числе в занимаемой должности – не менее 3х месяцев.

Численность аттестационной комиссии планируется исходя из количества аттестуемых по графику аттестации. В аттестационную комиссию включаются: мастер цеха, линейный руководитель, сотрудник Управления по персоналу. Состав комиссии при проведении аттестационной беседы с сотрудником ограничен тремя человеками, включая линейного руководителя.

За 3 недели перед проведением аттестации все члены аттестационной комиссии проходят обучение в учебном центре компании тренингу «Технология проведения аттестаций».

В рамках данного мероприятия необходимо построение системы разделения персонала на типовые уровни (грейды).

Перечень предлагаемых типовых уровней (грейдов) персонала

На данном этапе выделяются следующие типовые уровни (грейды) персонала:

  • Грейд №1. «Сотрудники Компании» (СК)
  • Грейд №2. «Ключевые сотрудники Компании» (КСК)
  • Грейд №3. «Руководители подразделений» (РП) (начальники корпоративных отделов)
  • Грейд №4. «Руководитель крупных подразделений» (РКП) (куратор)
  • Грейд №5. «Руководители уровня Начальника Управления» (РУНУ)
  • Грейд №6. «Руководители Дирекций» (РД)
  • Грейд №7. «Генеральный Директор» (ГД)

Лучшее средство избежать недовольства своих сотрудников – показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценить свой труд, он будет знать, сколько и за что получает, сможет регулировать свой доход и влиять на его величину и не будет появляться чувства зависти и несправедливости по отношению сотрудникам и руководству.

Периодичность выплаты заработной платы, рассчитанной по унифицированным формулам зарплаты, для всех сотрудников организации одинакова и составляет 1 раз в месяц (при этом в начале месяца выплачивается аванс, который составляет 20 % от средней заработной платы за предыдущие 3 месяца работы).

Также предлагается ввести бонусы по результатам работы за квартал, не отраженные в нижеприведенных формулах зарплат.

Примечание: для пояснения нижеизложенного материал приведем список сокращений, которые мы будем использовать:

Репер – среднемесячная расчетная величина заработной платы при стандартном выполнении плановых показателей;

ТСК – Торгово-Сервисный Комплекс, включает автосалон и прилегающий к нему сервис-центр;

СЦ – Сервисный центр;

ДОП – Набор дополнительных услуг (антикоррозийная обработка, установка охранных систем и т.д.) предлагаемых и продаваемых автосалоном.

Основные плановые показатели Сервисного центра в настоящий момент привязаны к доходу, который зарабатывают механический и агрегатный цеха. Логично, что большинство разрабатываемых формул зарплат должны быть привязаны к доходу. Ежемесячно, данные о Доходе заносятся в специальный внутрифирменный ресурс.

Выделяют:

Доход общий ТСК - Общий доход корпоративного направления конкретного Торгово-Сервисного Комплекса (включая доход по автомобилям, дополнительному оборудованию, сервису и другим услугам).

Доход сервиса - Доход корпоративного направления конкретного Торгово-Сервисного Комплекса (включая доход только по сервису)

Однако привязка основных плановых показателей к доходу, не исключает выполнение планов второго порядка, а именно планов по количеству машинозаездов на сервис и планов по продаже дополнительного оборудования. Все это также нашло отражение при разработке новых формул заработной платы для сотрудников сервиса.

Планируется, после доведения новых формул для сотрудников, в течение ещё 3 месяцев платить зарплату по старой схеме, параллельно показывая сумму нового заработка.

Этот период времени отводится на проведение аттестации сотрудников, подведения её итогов и присвоение уровней, учтенных в бонусах новых формул.

Ниже приведена разработка новых унифицированных формул заработной платы для ряда сотрудников Управления, непосредственно общающихся с клиентами.

Разработка унифицированной формулы зарплаты для сотрудников сервисного центра.

Репер по должности (1 уровень) – 30 000 руб.;

Репер по должности (2 уровень) – 35 000 руб.;

Репер по должности (3 уровень) – 40 000 руб.

ЗП = Б + Бон + КТУ × Кд × Доход сервиса + Доп × Ктск + Пр.НСЦ + Пр.Кур.

Показатели представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Расчет заработной платы работников сервисного центра

Наименование

Значение, руб.

Примечание

Б – Базовый оклад

9 000

Бон – Бонус

0 - 1 уровень

Бонус, зависит от уровня сотрудника, назначается по итогам аттестации.

3 000 - 2 уровень

6 000 - 3 уровень

КТУ - Коэффициент трудового участия

От 0 до 1

Коэффициент трудового участия, определяется начальником площадки, и равен от 0 до 1 (зависит от количества работников и доли их реального участия в сервисных услугах).

Так, например, в случае 1 работника КТУ=1, при равнозначной работе 2 работников КТУ= 0.5 и т.д.

Кд. – Коэффициент дохода

0.0268

Расчетный коэффициент

Кск – Коэффициент конкретного СК.

СК «А» -1

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «B» -1.5

Продолжение табл. 3.1

 

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «С» -1

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «D» - 3.2

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «E» -1

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «F» -1

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «G» -1.1

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «H» -1

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «I» -1.8

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

СК «J» -1

Расчетный коэффициент, Корректируется Куратором по запросу Директора СК, Руководителем Сети

Пр.НСЦ - Премия начальника ОКП

0 - 5000

Премия начальника цеха, назначается по результатам выполнения плановых показателей по сервису (0-3000 руб) и по ДОП – оборудованию (0-3000 руб); в текущем режиме 3000 руб.

Пр. Кур. - Премия Куратора

0 – 3000

Премия Куратора, назначается по результатам работы, отсутствие жалоб со стороны корпоративных клиентов и за дополнительные работы, в текущем режиме 1000 руб.

Доля оклада в унифицированной формуле зарплаты работникам сервиса составляет порядка 20 %. Отдельной строкой прописан бонус, зависящий от уровня работника. Он назначается только для механиков, диагностов, логистов и агрегатчиков второго и третьего уровня. Его доля составляет 7-12 %. Основная часть зарплаты - переменная, зависящая от результата. Её доля доходит до 60 %.

Отдельно стоит сказать о коэффициенте трудового участия КТУ. Работа сервиса – это работа команды и зачастую невозможно оценить количественно те усилия, которые вкладывает механик или агрегатчик в общую работу.

Порядка 10-15 % от зарплаты составляет премии, назначаемые начальником цеха и куратором. Как и во всех предыдущих случаях в репере зарплаты посчитана средняя величина премии, для возможности корректировки в обе стороны.

В ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва» помимо продаж автомобилей, дополнительного оборудования и услуг сервиса реализуются и другие услуги, такие как: доставка клиентам в регионы их автомобилей и регистрация в ГИБДД для юридических и физических лиц.

Доход от этих услуг, хоть и учтен в формулах менеджеров и начальников, но в целом невелик и не является сильным мотивирующим фактором для продающего персонала. Именно по этой причине эти услуги и не получили широкого развития в рамках деятельности Сервиса.

С учетом этой ситуации предлагается ввести премирование лучших работников сервиса, подводя итоги и выплачивая премии раз в квартал.

Особо следует подчеркнуть, что стимулирование продаж данных услуг (с учетом достаточно скромных вложений) позволит развить новое направление деятельности, повысить мотивацию персонала и улучшить в целом финансовые показатели организации.

Внедрение дополнительной премиальной политики возможно осуществить сразу после перехода сотрудников на новые унифицированные формулы зарплат.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Проведем оценку достижения определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива подразделения, сформированного в результате выбранной кадровой политики.

Общий эффект мы можем рассмотреть как результат всей хозяйственной деятельности нашего подразделения.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Оп / Т, (3.1)

где

Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.

Т – затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность сотрудников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала предлагается формула оценки, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определим отдельные показатели эффективности:

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежеквартальный)

Эт = (Зн + Звр.) * Р(Кт1 – Кт2), (3.2)

где

Зн – затраты на новичка = Зот / Рот,

Зот – затраты на отбор персонала,

Рот – количество отобранных кандидатов,

Звр – затраты на «адаптацию» специалиста в коллектив и понимание специфики работы = Ззп

Ззп - затраты на заработную плату на одного сотрудника в месяц,

Р – среднесписочная численность работающих,

Кт – коэффициент текучести = число уволенных сотрудников Рув / Р.

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп * Рсп * N - Зоб, (3.3)

где

Ззп – затраты на заработную плату на одного сотрудника в месяц,

Рсп – число сотрудников, обучившихся смежным профессиям,

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность,

Зоб – затраты на обучение.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р * Дм * (П2 - П1), (3.4)

где

Р – количество сотрудников,

Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П – производительность труда как отношение объема продаж за день к числу сотрудников = Оп / (Дм * Р)

Суммарная эффективность: 

Эс = Эп + Эт + Эоб (3.5)

Приведем расчет эффективности управления карьерой и мотивацией персонала по данной формуле.

Общее число сотрудников Сервиса – 230 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В 4 квартале 2012 г. уволилось 20 человек.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 3.6.

Кт = Чув/Чср (3.6)

где

Чув – число уволенного персонала,

Чср – среднесписочная численность.

Кт1 = 20/230 = 0,087. В результате проведения мотивационных мероприятий одновременно с набором нового персонала в 1 квартале 2012 г. уволился всего 3 сотрудника.

Кт2 = 3/ 230 = 0, 013.

Затраты по поиску нового сотрудника включают в себя стоимость пользования Интернетом (5 руб. / час) и 15 часов работы менеджера по персоналу, имеющего заработную плату 25 000 руб., и составляют 3 000 руб.; затраты на заработную плату на одного сотрудника в месяц составляют в среднем 27 000 руб.

Эт. = (3000+27000) * 230 * (0,087 – 0,013) = 510,6 тыс.руб.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

(например, совмещение профессий механика и агрегатчика сервиса)

Ззп = 28 000 руб. в месяц на человека

Коб. = 2 человека

N = 3 месяца (1 квартал)

Зоб. = 28 000 руб.

Э об. = 28 000 * 2 * 3 – 28 000 = 140 000 руб.

Эффект от увеличения производительности труда

П2 = 3000 руб.

П1 = 2500 руб. – средняя производительность труда на одного сотрудника

Эп = 230 * 21 * (3000 – 2500) = 2,415 млн.руб. / месяц

Эп квартал = 2,415 * 3 = 7 245 тыс.руб.

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 510,6 + 140 + 7 245 = 7895,6 тыс.руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывают значительное снижение издержек (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Экономическая эффективность после первого квартала применения мероприятий

Показатель

2012 год

После применения мероприятий (1 квартал 2014 г.)

Эффект, тыс.руб.

Коэффициент текучести кадров

0,087

0,013

510,6

Совмещение профессий

168000

28000

140

Увеличение производительности труда

2500

3000

7 245

Суммарная эффективность

7895,6

Суммарная эффективность показывает, что чистая прибыль предприятия может быть увеличена на 7895,6 тыс.руб. всего за один квартал применения новой системы. Представим данные в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Влияние разработанных мероприятий на прибыль организации

Показатель

2012 год

После применения мероприятий

Изменение

Абсол.

Относит.

Чистая прибыль

3614

11509,6

+7895,6

318,5

3614 + 7895,6 = 11509,6 тыс.руб. – планируемая прибыль.

Рассмотрим также социально-экономический аспект эффективности. Источниками социально-экономической эффективности могут быть: повышение уровня мотивации работников; соответствие профессионально-квалификационного уровня работников требованиям должности; повышение надежности персонала и снижение в связи с этим вероятности разглашения коммерческой тайны (базы данных клиентов сервиса «Нью-Йорк Моторс-Москва»), которое может повлечь прямые финансовые потери; уменьшение уровня текучести персонала; построение взаимосвязи между результатами оценки и компенсационной системой.

В заключении хотелось бы отметить тот факт, что полагаться полностью на расчетные показатели нельзя, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики управления персоналом исходя из конкретного состояния дел в рассматриваемом подразделении компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы были исследованы особенности системы оплаты труда на предприятии.

В ходе анализа теоретических основ систем оплаты труда был сделан вывод, что оплата труда – это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Структура оплаты труда представляет собой совокупность денежных выплат работнику, включающую основную и дополнительную заработные платы, вознаграждения, премии и материальную помощь. Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих: базовой оплаты и переменной.

В процессе исследования было выяснено, что основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная. Каждая из них имеет разновидности, называемыми системами оплаты труда: повременная оплата труда может быть простой повременной и повременно-премиальной, а сдельная форма может выражаться в следующих видах системы оплаты труда: прямая, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

В данном исследовании было проведен анализ управления системой оплаты труда на предприятии ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва». Компания была создана в 1992 году. Основной вид деятельности – продажа автомобилей и сервисное обслуживание.

В рамках данной курсовой работы были разработаны следующие проекты по совершенствованию управления карьерой персонала для ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва».

Сначала необходимо развить механизм профессиональной подготовки персонала, которая поможет увеличить заработную плату работникам и повысить их профессионализм. Стоит отметить, что серьезной систематизации процесса обучения в компании до сих пор не проводилось. Большинство обучений происходит по разнарядке, не учитывая индивидуальных особенностей персонала.

В связи с этим предлагается сделать акцент на выявление индивидуальных потребностей в обучении каждого из сотрудников. Аттестация может выступить одним из инструментов в таком исследовании. В процессе её проведения ряд вопросов будут посвящены обучению сотрудника, выявлению «пробелов» в его подготовке, а также учете мнения сотрудников относительно разработки новых программ по обучению.

Нами была предложена новая схема оплаты труда по результатам деятельности и бонусов с учетом профессионализма персонала и оптимизации социального пакета.

Предложенные мероприятия экономически обоснованы и выгодны для организации, т.к. в результате их внедрения только в первый квартал работы по новой системе ЗАО «Нью-Йорк Моторс Москва» может получить дополнительную прибыль в виде 7895,6 тыс.руб., а персонал организации четкую систему оплаты труда.

Таким образом, при внедрении предложенных мероприятий возможно решить проблемы оплаты труда и управления карьерой персонала и улучшить качество и профессионализм деятельности и финансовые результаты ЗАО «Нью-Йорк Моторс-Москва».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. М. 2012. – 329с.
  2. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 272с.
  3. Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М. 2011. – 279с.
  4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М. 2005. – 215с.
  5. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия – М., 2004. – 398с.
  6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2011. – 867 с.
  7. Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда. М. 2010. – 517с.с
  8. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 2010. – 224с.
  9. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Юрист. – 2012. – 457с.
  10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004. – 328с.
  11. Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда. Р.-на-Д. 2010. – 465с.
  12. Кравченко А. И. Трудовые ориентации: структура, функции, поведение. М., 2011. – 267с.
  13. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М. 2005. – 317с.
  14. Погосян Г.В. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. М. 2010. – 217с.
  15. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М. 2010 – 217с.
  16. Турсина Е.А. Заработная плата: начисления, выплаты, налоги / Е.А. Турсина. - М.: Изд-во "Омега-Л", 2010. – 576с.
  17. Романенко И.В. Политика доходов и заработной платы / И.В. Романенко. - СПб.: Изд-во «Михайлов В.А.», 2006. – 465с.
  18. Алехина О. Стимулирующий эффект систем заработной платы // Человек и труд. – 2010. - № 1. – С. 90-92.
  19. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра­ботки).//Экономист. 2010. - №3. – С.24-29
  20. Никифоров А. Основные направления Концепции реформирования заработной платы // Человек и труд. – 2011. - № 1. – С. 70-76.
  21. Никифоров А. Зарплата: отраслевой профиль // Человек и труд. – 2012. - № 9. – С. 50-51.
  22. Сильверстова Т.В. Выплата пособий гражданам, имеющим детей / Т.В. Сильверстова // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. -2010. - №16.
  23. Французова Л.А. Почасовая оплата труда: плюсы и минусы / Л.А. Французова // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2006. -№ 12

[1] Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2011. - с.315

[2] Турсина Е.А. Заработная плата: начисления, выплаты, налоги / Е.А. Турсина. - М.: Изд-во "Омега-Л", 2010. – С.142.

[3] Сильверстова Т.В. Выплата пособий гражданам, имеющим детей / Т.В. Сильверстова // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. -2010. - №16. – С. 27.

[4] Французова Л.А. Почасовая оплата труда: плюсы и минусы / Л.А. Французова // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2006. -№ 12.- С. 9.

[5] Романенко И.В. Политика доходов и заработной платы / И.В. Романенко. - СПб.: Изд-во «Михайлов В.А.», 2006. – С.109.

[6] Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2011. – С.322.

[7] Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2011. - с.342

[8] Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2011. - с.345.