Стратегия развития предприятия


Оглавление

Введение

  1. Анализ внутренней и внешней среды организации

1.1. Общая характеристика ООО «Русский пельмень» и рынка мороженых полуфабрикатов

1.2. PEST-анализ, SWOT-анализ и конкурентные преимущества компании

  1. Разработка стратегии развития ООО «Русский пельмень»

2.1 Анализ финансовых показателей стратегии развития ООО «Русский пельмень»

2.4. Разработка дерева целей ООО «Русский пельмень»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность курсового проекта обусловлена тем, что в настоящее время российские предприятия функционируют в постоянно изменяющейся среде, что требует принципиально новых подходов к управлению их деятельностью. Нестабильность экономической конъюнктуры и ужесточение конкуренции в значительной степени усложняют управленческий процесс, а перспективы развития становятся все менее предсказуемыми. В этих условиях большое значение придается разработки стратегии дальнейшего развития предприятия.

Основная цель стратегии развития предприятия заключается в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание, устойчивое функционирование и развитие. Однако, не все отечественные предприятия готовы к формированию долгосрочных ориентиров развития.

Объектом курсового проекта выступила деятельность ООО «Русский пельмень».

Предметом – разработка стратегии развития ООО «Русский пельмень».

Целью курсового проекта является обосновать и разработать стратегию развития ООО «Русский пельмень».

Задачи:

  1. Рассмотреть общую характеристику ООО «Русский пельмень».
  2. Проанализировать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества компании.
  3. Провести анализ финансовых показателей стратегии развития ООО «Русский пельмень».
  4. Разработать дерево целей стратегии дальнейшего развития ООО «Русский пельмень».

1. Анализ внутренней и внешней среды организации

1.1. Общая характеристика ООО «Русский пельмень» и рынка мороженых полуфабрикатов

Основной целью деятельности ООО «Русский пельмень» является извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Русский пельмень» являются следующие виды деятельности:

  • производство и реализация мороженных полуфабрикатов;
  • оптовая и розничная торговля;
  • оказание посреднических и торговых услуг на товарном рынке;
  • консультационные, посреднические и маркетинговые услуги по организации производства и сбыта замороженных полуфабрикатов изделий и мясопродуктов;
  • производство и реализация продуктов общественного питания.

Высшим органом управления ООО «Русский пельмень» является Общее собрание участников. Исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества.

В непосредственном подчинении Генерального директора ООО «Русский пельмень» находятся директор по производству, коммерческий директор, финансовый директор, начальник отдела логистики и административный персонал. Схематически организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1.

Численность работников ООО «Русский пельмень» достигла более 70 человек в 2002 году.

Рынок замороженных полуфабрикатов на то время являлся одним из самых динамичных в России. На пельмени, традиционный национальный продукт, потребители тратили до 60% в общем объёме покупок замороженных полуфабрикатов.

Рис. 1.1. Организационная структура ООО «Русский пельмень»

Маркетинговые исследования показывали, что для 44% потребителей пельменей на первом месте стоит тот факт, что они быстро готовятся, при этом важно, что это блюдо является вкусным (26%) и сытным (26%). Довольно большой процент (12%) покупателей отмечают важность такой характеристики пельменей, как возможность долгого хранения.

В 2003 году специалисты «Русский пельмень» оценивали объём регионального рынка замороженных полуфабрикатов в $93 млн. в год, при общей численности городского населения, основных потребителей полуфабрикатов, 4,7 млн. жителей.

По экспертным оценкам, в регионе около 40% рынка пельменей приходилось на продукцию эконом-класса (цена до $1 за упаковку 0,5 кг), это объяснялось относительно низким уровнем доходов населения и наличием широкого продуктового предложения в этой ценовой категории со стороны как национальных, так и местных производителей. При этом местные производители продавали, в основном, не «брэндированные» пельмени, экономя на рекламе и продвижении.

Средний ценовой сегмент (от $1 до $2 за 0,5 кг.) занимали преимущественно национальные брэнды («Снежная страна», «Русский хит», «Равиоли») с сильной рекламной поддержкой. К пельменям премиум-класса с ценой свыше $2 за упаковку, относили такие марки как «Дарья», «Сам Самыч».

На рынке замороженных полуфабрикатов присутствовали сильные национальные брэнды, такие как «Дарья», «Талосто», «Равиоли», при этом практически в каждом регионе от 10% до 50% рынка занимали местные производители.

1.2. PEST-анализ, SWOT-анализ и конкурентные преимущества компании

PEST анализ является необходимым процессом, с помощью которого, при разработке стратегического плана компании, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста компании или угрозы для неё. Данный анализ позволяет составлять план разработки стратегии на случай непредвиденных обстоятельств. При помощи PEST-анализа создается перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается компания в настоящее время.

Политическая компонента

В регионе появилась новая политика местных властей по защите местных производителей, в рамках которой магазины вынуждены сокращать ассортимент неместных товаров заменяя их местными производителями.

Экономическая компонента

  1. Рынок замороженных полуфабрикатов на тот период является самым динамичным. Пельмени занимают 60% всего рынка замороженных продуктов.
  2. Объем регионального рынка мороженых полуфабрикатов составляет 93 млн. долл. в год.
  3. Появление на рынке замороженных полуфабрикатов розничных сетей от производителей, что может сделать невыгодным дистрибъюцию как вид экономической деятельности.
  4. Появление более крупных дистрибъютеров замороженных полуфабрикатов может повлиять на снижение доли рынка ООО «Русский пельмень» в регионе.
  5. Местные производители занимают 10%-50% рынка, что дает возможность завоевать долю рынка среди них.
  6. Основной поставщик ТД «Морозко» ищет новых дистрибъютеров, что может повлиять на деятельность организации, если не будет альтернативных видов деятельности (производство).

Социальная компонента

  1. В городах увеличивается количество людей, пытающихся минимизировать время, затрачиваемое на процесс приготовления пищи, при этом уделяя внимание вкусу и возможности долгой сохраняемости продукта (заморозки).
  2. Пельмени являются продуктом национальной кухни в России, поэтому интерес к ним со стороны покупателей не пропадает.
  3. Низкий уровень доходов населения региона влияет на выбор продуктов: 40% рынка пельменей приходится на продукцию эконом-класса

Технологическая компонента

  1. Применение новых технологий производства мороженых полуфабрикатов сказывается на уровне качества продукции и расширении ассортимента.
  2. При организации производства мороженых полуфабрикатов важна реклама и продвижение бренда с целью узнаваемости торговой марки не только на региональном, но и федеральном уровне.

Таблица 1.2

PEST-анализ для ООО «Русский пельмень»

№ п/п

Фактор

Влияние

(по пятибалльной шкале)

1.

P (политика)

 

 

Вводится новая региональная политика поддержки местного производителя

-5

2.

E (экономика)

 

 

 

Рынок замороженных полуфабрикатов постоянно растет

+5

 

Объем регионального рынка мороженых полуфабрикатов составляет 93 млн. долл. в год.

+5

 

Появление розничных сетей от производителей замороженных полуфабрикатов

-5

 

Появление более крупных дистрибъютеров

-4

 

Местные производители занимают 10%-50% рынка

-5

 

Основной поставщик ТД «Морозко» ищет новых дистрибъютеров

-4

3.

S (общество)

 

 

В городах увеличивается количество людей, интересующихся сокращением времени приготовления пищи

+3

 

Пельмени – продукт национальной кухни

+4

 

Из-за низкого уровня доходов населения при покупке отдается предпочтение продуктам эконом-класса местных производителей

-3

4.

T (технология)

 

 

Применение новых технологий повышает качество продукции и расширяет ее ассортимент

+1

 

Инновационные решения по рекламе и продвижению бренда влияют на спрос покупателей и заинтересованность магазинов в поставках

+2

Чем сильнее положительное или отрицательное влияние каждого фактора на бизнес, тем больше баллов ему присваивается по 5-бальной шкале. Позитивное воздействие обозначается знаком "+", негативное – знаком "–" (Таблица 1.2).

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Внешние возможности и угрозы для ООО «Русский пельмень»

№ п/п

Возможности

Угрозы

1

Рост рынка мороженых полуфабрикатов

Местные производители занимают 10%-50% рынка

2

Региональный объем рынка мороженых полуфабрикатов 93 млн.долл. в год

Региональная политика поддержки местного производителя и вытеснение не местных фирм по производству мороженых полуфабрикатов

3

Пельмени являются продуктом национальной кухни в России

Появление розничных сетей и новых более крупных дистрибъютеров мороженых полуфабрикатов

4

Повышение интереса городских жителей к полуфабрикатам вследствие сокращения времени на готовку

Основной поставщик ТД «Морозко» ищет новых дистрибъютеров

5

Внедрение рекламы и технологии продвижения бренда

Предпочтение 40% покупателей отдано продукции эконом-класса местного производства

6

Применение новых технологий при производстве

Снижение доходов населения

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика местной власти, которая поддерживает местных производителей, возможность появления розничных сетей и более крупных дистрибъютеров замороженных полуфабрикатов.

Проведем Swot-анализ для ООО «Русский пельмень».

Таблица 1.4

SWOT-анализ ООО «Русский пельмень»

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними.

Итак, на основании SWOT-таблицы можно сделать вывод, что стратегия развития ООО «Русский пельмень» должна строиться на основании следующих факторов:

  1. Лидирующее положение в регионе, большая база клиентов, филиалы позволяют компании увеличить долю рынка не только на региональном, но и федеральном уровне;
  2. При реализации стратегии продвижения бренда и внедрения производственной линии с учетом уже имеющейся клиентской базы можно наладить сбыт новой продукции;
  3. Лидирующее положение на рынке, большая база клиентов сможет обеспечить относительно легкую замену продукции не своего производства собственной.
  4. Обеспечение высокого качества производства и налаженной сети сбыта позволит выпускать продукцию эконом и среднего класса.
  5. Поиск новых решений для завоевания большей доли рынка;
  6. Расширение ассортимента поставляемой продукции.
  7. Производство необходимо компании для завоевания доли рынка местного производства;
  8. Производство позволит поддержать компанию в случае отказа единственного основного поставщика «Морозко» от сотрудничества с ООО «Русский пельмень» в качестве единственного дистрибъютера в данном регионе.

Далее проведем анализ конкуренции по М.Портеру. Суть конкуренции по Портеру можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка.

При анализе используем следующие составляющие:

  1. Сила (интенсивность) конкуренции в секторе.
  2. Угроза вхождения (появления) новых конкурентов.
  3. Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов).
  4. Сила покупателей.
  5. Сила поставщиков.

Таблица 1.5

Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Фактор

Оценка

  1. число конкурентов-дистрибъютеров растет

8

  1. конкуренты становятся более близкими по размеру и мощности

9

  1. наблюдается спад спроса на продукцию

8

  1. условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены или использовать другие средства для роста объема продаж

9

  1. издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие

10

  1. один или более конкурентов недовольны своим положением на рынке и начинает борьбу за улучшение своей позиции за счет конкурентов

9

  1. растет размер вознаграждения («рыночной премии») за успешный стратегический шаг.

7

  1. дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать

8

  1. конкуренты более разнообразны с точки зрения их стратегий, личности, корпоративных приоритетов, ресурсов и национальной принадлежности

8

  1. сильные компании, не принадлежащие к отрасли, приобретают слабые фирмы отрасли и начинают агрессивные, хорошо финансируемые меры преобразования приобретенного предприятия в ведущее на новом рынке.

9

Итого

85

Максимум баллов

100

Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %

85

Таблица 1.6

Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов

Фактор

Оценка

Барьеры входа

  1. Экономия масштаба. Входящая фирма должна обеспечить крупномасштабное производство для того, чтобы не проиграть по издержкам.

6

  1. Правовая защита. Невозможно получить доступ к технологическим и специальным ноу-хау из-за наличия патентов, лицензий и т.п.

5

  1. Эффект опыта. Укрепившиеся на рынке фирмы обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и производства.

9

  1. Сила имиджа марки. Преданность покупателя торговой марке высока, покупатель слабо поддается доводам новой фирмы.

2

  1. Потребность в капитале. Требуются значительные объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок (реклама, сбыт)

10

  1. Доступ к сбытовым сетям. Торговля и дистрибьюторы очень осторожны в предоставлении доступа для новых товаров. Иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта.

9

  1. Регулирующие положения. В отрасли действует множество регулирующих положений, требований и стандартов, высока степень вмешательства государства.

9

  1. Тарифы и международные торговые ограничения. В отрасли действуют высокие таможенные ставки, квоты, лицензии на импорт и т.п.

5

  1. Издержки перехода. У покупателя велики одноразовые затраты (финансовые или психологические) при переходе от товара известного производителя к товару нового поставщика.

2

Сила реакции действующих игроков

  1. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам

5

  1. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен

9

  1. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам

10

  1. Действующие фирмы обладают возможностью для быстрого ответного воздействия

10

Итого

91

Максимум баллов

130

Оценка влияния (максиму баллов - итого)

39

Оценка интенсивности (оценка влияния / максимум баллов), %

30

Таблица 1.7

Оценка влияния покупателей

Фактор

Оценка

  1. объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия

9

  1. клиенты сконцентрированы

8

  1. товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно

8

  1. товары слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут других поставщиков

10

  1. издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны

7

  1. клиенты являются опасными претендентами прихода на рынок

8

  1. клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках поставщика.

4

Итого

54

Максимум баллов

70

Интенсивность (итого/максимум), %

77

Таблица 1.8

Оценка влияния поставщиков

Фактор

Оценка

  1. высокая сконцентрированность поставщиков

9

  1. поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей

2

  1. предприятие не является для поставщика важным клиентом

7

  1. поставляемая продукция или сырье обходится потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства

9

  1. налаживание собственного производства поставляемой продукции требует существенных инвестиций

10

  1. товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства

7

  1. поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества

7

  1. последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг

8

  1. поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов

7

Итого

66

Максимум баллов

90

Интенсивность (итого / максимум), %

73

Таблица 1.9

Оценка влияния товаров-заменителей

Фактор

Оценка

  1. на рынке представлен широкий ассортимент товаров-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия

10

  1. другие игроки (в данной или другой отрасли) ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях

5

  1. цены на товары-заменители представляют собой «потолок цен» на продукцию предприятия

9

  1. денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую

9

  1. психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую

9

  1. товары-заменители обладают лучшими потребительскими свойствами

5

  1. товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество»

5

  1. товары-заменители очевидны для потребителя, и он обладает исчерпывающей информацией об их свойствах, качестве, ценах и т.п.

8

Итого

60

Максимум баллов

80

Интенсивность (итого/максимум), %

75

Рассмотрим подробнее каждую из пяти сил Портера применительно к ООО «Русский пельмень».

В общем пять сил можно охарактеризовать следующим образом:

  1. Сила (интенсивность) конкуренции в секторе (табл. 1.5).

Конкуренция в отрасли значительная: имеются местные производители, поддерживаемые региональными властями и не местные производители, поставками которых занимаются другие дистрибъютеры: «Равиоли», «Дарья», «Талосто».

  1. Угроза вхождения (появления) новых конкурентов (табл. 1.6).

Растет доля местных производителей, с которыми не выгодно работать по дистрибъютерской системе. Также существует возможность появления новых сетей, работающих напрямую с поставщиками, либо более крупных дистрибъютеров.

  1. Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов) (табл. 1.7). Товары-заменители могут появиться как в виде продукции местных производителей, так и через более крупные дистрибъютерские сети или напрямую от производителей.
  2. Сила покупателей (табл. 1.8). Покупатели не очень высокого достатка – покупают продукцию эконом и среднего класса.
  3. Сила поставщиков (табл. 1.9). Поставщики склонны к поиску новых дистрибъютеров в регионе и открытие собственных сетей продаж.

Результаты анализа показывают, что самым уязвимым местом ООО «Русский пельмень» является угроза появления новых конкурентов именно по линии дистрибъютерства мороженых полуфабрикатов и появление продуктов-заменителей.

2. Разработка стратегии развития предприятия ООО «Русский пельмень»

2.1 Анализ финансовых показателей стратегии развития ООО «Русский пельмень»

При разработке стратегии в ООО «Русский пельмень» учитывался рост рынка на 7% ежегодно (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Планирование роста рынка замороженных полуфабрикатов, долл.

По оценке предполагалось к 2009 году достичь доли рынка 10% по собственной изготовленной продукции (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Предполагаемая доля продукции ООО «Русский пельмень» на рынке мороженых полуфабрикатов

Предполагаемая выручка от всех сфер деятельности ООО «Русский пельмень представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Выручка ООО «Русский пельмень»

Предполагаемая доля

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Заморозка дистрибуция

3 200 000

3 980 400

4 259 028

2 278 580

2 925 697

2 608 746

5 815 330

Пельмени Морозко

4 800 000

4 975 500

4 259 028

3 417 870

4 388 545

4 347 910

3 489 198

Пельмени Свои

0

995 100

2 129 514

5 696 450

7 314 242

10 434 985

13 956 792

Итого

8 000 000

9 951 000

10 647 570

11 392 900

14 628 483

17 391 641

23 261 320

По расчетам видно, что выручка от собственного производства с каждым годом будет возрастать и уже на третий год производства собственных пельменей доля в выручке от их реализации превысит другие виды деятельности ООО «Русский пельмень».

 При расчетах была проанализирована маржинальная доходность, которая представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Маржинальная доходность

Группы продукции

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Заморозка дистрибуция

17%

16%

15%

15%

15%

15%

15%

Пельмени Морозко

20%

19%

18%

18%

18%

18%

18%

Собственное производство

33%

33%

33%

33%

33%

33%

33%

Исходя из табл. 2.2 видно, что наибольшая маржинальная доходность от производства собственной продукции – 33%, что подтверждает правильность развития стратегии компании в сторону собственного производства. Прогноз прибылей и убытков ООО «Русский пельмень» показывает, что положительная чистая прибыль возможна уже на пятый год реализации проекта производства (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Прогноз отчета о прибыли и убытках

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Выручка

8 000 000

9 951 000

10 647 570

11 392 900

14 628 483

17 391 641

23 261 320

Переменные расходы

6 496 000

8 040 408

8 539 351

8 556 068

10 985 991

12 774 161

17 155 224

Маржинальная прибыль

1 504 000

1 910 592

2 108 219

2 836 832

3 642 492

4 617 481

6 106 097

Административные расходы

850 000

875 000

925 000

950 000

970 000

990 000

1 010 000

Коммерческие расходы

630 000

720 000

830 000

840 000

850 000

855 000

860 000

Прочие расходы

15 000

25 000

25 000

25 000

25 000

25 000

25 000

Амортизация

241 770

277 770

282 770

292 770

240 218

163 000

170 000

Операционная прибыль

-232 770

12 822

45 449

729 062

1 557 274

2 584 481

4 041 097

Проценты начисленные

90 000

225 000

315 000

315 000

210 000

0

0

Прибыль до налога

-322 770

-212 178

-269 551

414 062

1 347 274

2 584 481

4 041 097

Налог

129 920

241 212

341 574

427 803

549 300

638 708

857 761

Чистая прибыль

-452 690

-453 390

-611 125

-13 741

797 975

1 945 773

3 183 335

Анализ эффективности инвестиционного проекта показал, что при запланированной ставке дисконтирования 10% чистый дисконтированный доход при реализации составит 1 191 093 долл. При внутренней норме доходности IRR 22%. При этом срок окупаемости проекта составит 6 лет.

Сравним показатели рентабельности инвестиций ООО «Русский пельмень» до и после внедрения проекта по собственному производству (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Показатель

2002 г.

2009 г.

Отклонение

Рентабельность инвестиций

25%

44%

+19 п.п.

Можно сделать вывод, что рентабельность инвестиций в результате реализации проекта возрастет на 19 п.п.

В финансовом плане предусмотрен плавный выход на рынок мороженых полуфабрикатов в регионе, но Дмитрий и Элеонора (коммерческий директор) предположили, что возможно достичь 10% рынка уже в первый год производства собственных пельменей. Это имеет смысл, т.к. у ООО «Русский пельмень» налажены связи с 400 покупателями замороженной продукции и имеется 12 филиалов, через которые осуществляется сбыт продукции, т.е. при наличии рекламы и политики продвижения собственного бренда можно без особых усилий заменить продукты, поставляемые как дистрибъютеры на произведенные на собственном производстве. Поэтому войти на рынок, отвоевав 10% долю местного рынка достаточно легко при усиленной рекламе. Исходя из полученных данных следует строить стратегию развития компании.

2.2. Разработка дерева целей ООО «Русский пельмень»

Видение организации: компания ООО «Русский пельмень» призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в замороженных полуфабрикатах на региональном и федеральном уровне, т.к. в дальнейшем планируется расширить свою сферу деятельности по другим регионам России с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей высококачественными продуктами питания, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом производстве, так и в филиалах, достигая тем самым, в конечном итоге, получения большей прибыли.

Миссия организации: долгосрочное существование и конкурентное преимущество на рынке мороженых полуфабрикатов с целью удовлетворения потребностей покупателей в качественной, вкусной и быстро приготавливаемой продукции.

Ценности организации:

  1. Качество продукции превыше всего.
  2. Доступные цены.
  3. Удовлетворение потребителей от быстрой и вкусной пищи.

Составим дерево целей для ООО «Русский пельмень» (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Дерево целей (основная цель)

Сформулируем цели второго этапа:

1) цели входа организации (рис. 2.4) включают в себя:

  1. Поддерживать и расширять постоянную связь с поставщиками;
  2. Обеспечить достаточное количество квалифицированных работников и организовать постоянное обучение при изменении технологий изготовления.

Рис. 2.4. Цели входа ООО «Русский пельмень»

2) цели процесса (рис. 2.5) определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся:

1.Предоставить требуемый набор продуктов каждому заказчику;

2.Обеспечить качественную поддержку изготавливаемых продуктов (предоставление гарантий качества).

Рис. 2.5. Цели процесса ООО «Русский пельмень»

3) цели выхода (рис. 2.6) в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это следующие цели:

1.Обеспечить продукцией потребителей регионов России;

2.Создать известность торговой марки ООО «Русский пельмень» по всей России.

Рис. 2.6. Цели выхода ООО «Русский пельмень»

Рис. 2.7. Цель системы ООО «Русский пельмень»

4) цели системы (рис. 2.7) представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Цель системы ООО «Русский пельмень»:

1.Обеспечение устойчивого развития компании и постоянное увеличение перечня изготавливаемой продукции.

Таким образом, за счет выстраивания дерева целей ООО «Русский пельмень» возможно улучшить положение организации на рынке мороженых полуфабрикатов и выстроить единую систему достижения основной цели – миссии предприятия.

Заключение

В ходе исследования было выяснено, что ООО «Русский пельмень» - это дистрибъютерская компания, поставляющая на региональный рынок замороженные полуфабрикаты, которая начала собственное производство пельменей.

PEST анализ показал, что отрицательное влияние на компанию могут оказывать следующие факторы: ограничительная политика местной власти, которая поддерживает местных производителей, возможность появления розничных сетей и более крупных дистрибъютеров замороженных полуфабрикатов. Положительное влияние внешней среды заключается в следующем: рынок мороженых полуфабрикатов растет, пельмени – это национальное блюдо и т.д.

SWOT-анализ показал, что стратегия развития ООО «Русский пельмень» должна строиться на основании следующих факторов:

  1. Лидирующее положение в регионе, большая база клиентов, филиалы позволяют компании увеличить долю рынка не только на региональном, но и федеральном уровне;
  2. При реализации стратегии продвижения бренда и внедрения производственной линии с учетом уже имеющейся клиентской базы можно наладить сбыт новой продукции;
  3. Лидирующее положение на рынке, большая база клиентов сможет обеспечить относительно легкую замену продукции не своего производства собственной.
  4. Обеспечение высокого качества производства и налаженной сети сбыта позволит выпускать продукцию эконом и среднего класса.
  5. Поиск новых решений для завоевания большей доли рынка;
  6. Расширение ассортимента поставляемой продукции.
  7. Производство необходимо компании для завоевания доли рынка местного производства;
  8. Производство позволит поддержать компанию в случае отказа единственного основного поставщика «Морозко» от сотрудничества с ООО «Русский пельмень» в качестве единственного дистрибъютера в данном регионе.

Анализ пяти сил конкуренции Портера показал, что конкуренция в отрасли значительная: имеются местные производители, поддерживаемые региональными властями и не местные производители, поставками которых занимаются другие дистрибъютеры: «Равиоли», «Дарья», «Талосто»; растет доля местных производителей, с которыми не выгодно работать по дистрибъютерской системе. Также существует возможность появления новых сетей, работающих напрямую с поставщиками, либо более крупных дистрибъютеров; товары-заменители могут появиться как в виде продукции местных производителей, так и через более крупные дистрибъютерские сети или напрямую от производителей; покупатели не очень высокого достатка – покупают продукцию эконом и среднего класса; поставщики склонны к поиску новых дистрибъютеров в регионе и открытие собственных сетей продаж.

Анализ эффективности инвестиционного проекта показал, что при запланированной ставке дисконтирования 10% чистый дисконтированный доход при реализации составит 1 191 093 долл. При внутренней норме доходности IRR 22%. При этом срок окупаемости проекта составит 6 лет, а рентабельность инвестиций возрастет на 19п.п. и достигнет 44% к 2009 г. по сравнению с 25% в 2002 г., что подтверждает эффективность разработанного проекта внедрения собственного производства.

Одновременно с этим в финансовом плане предусмотрен плавный выход на рынок мороженых полуфабрикатов в регионе, но Дмитрий и Элеонора (коммерческий директор) предположили, что возможно достичь 10% рынка уже в первый год производства собственных пельменей. Это имеет смысл, т.к. у ООО «Русский пельмень» налажены связи с 400 покупателями замороженной продукции и имеется 12 филиалов, через которые осуществляется сбыт продукции, т.е. при наличии рекламы и политики продвижения собственного бренда можно без особых усилий заменить продукты, поставляемые как дистрибъютеры на произведенные на собственном производстве. Поэтому войти на рынок, отвоевав 10% долю местного рынка достаточно легко при усиленной рекламе.

Таким образом, предлагаются выстраивать стратегию развития компании следующим образом:

  1. Завоевать долю рынка мороженых полуфабрикатов среди местной региональной продукции.
  2. Выйти за пределы своего региона и продвигать бренд в других регионах России.
  3. Увеличить объемы и ассортимент производства собственной продукции. Добавить производство других мороженых полуфабрикатов.

Список использованных источников

  1. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. - 293 с.
  2. Гольдштейн Г.Я.Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. - 267 с.
  3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.
  4. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008.
  5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий - СПб.: Питер, 2011.