Дневник и отчет по производственной практике на предприятии


Дневник прохождения производственной практике на предприятии "Сапсан Девелопмент"

Дата

Содержание работы

Замечание руководителя практики от предприятия

Замечание руководителя практики от университета

11.06

Знакомство с компанией, с руководителем практики и должностными обязанностями заместителя административно-финансового директора

12.06

Знакомство с историей создания и развития компании. Изучение правил техники безопасности

13.06

Составление плана работы на период прохождения практики

14.06

Изучение учредительных документов, видов деятельности компании и принципов ее деятельности

15.06

Получение сведений о миссии компании

16.06

Знакомство с деятельностью отдела продаж, с документацией данного подразделения Холдинга

17.06

Знакомство с сотрудниками Холдинга. Определение типа организационной структуры управления

18.06

Знакомство с подразделениями Холдинга, изучение должностной инструкции сотрудников и руководителя

19.06

Участие в разработке концепции развития направления аренды

21.06

Знакомство с методами управления на предприятии - экономическими, социально - психологическими, организационно - распорядительными

22.06

Знакомство с системой экономического стимулирования труда, социально-психологическим стимулированием труда.

23.06

Определение стиля руководства в Холдинге. Диалог с руководителем о новациях в управлении персоналом и требованиях к управленческому персоналу

24.06

Завершение практики, получение характеристики, анализ всех данных, заполнение дневника практики, составление отчета по практике

Отчет о производственной практике

Содержание

Введение

  1. Организационно-правовая концепция организации
  2. Организация - социально экономическая система управления
  3. Организационная структура управления
  4. Планирование деятельности
  5. Управление деятельностью
  6. Мотивация сотрудников
  7. Контроль в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Для успешной и эффективной работы организации, ее менеджеры должны правильно оценивать основные тенденции в экономике и бизнесе и пользоваться современными методами управления.

Практика – одна из важнейших составляющих профессиональной подготовки студента. Основная цель практики – в ходе выполнения практических заданий закрепить знания, получаемые студентами в процессе обучения, получить дополнительную информацию от специалистов структурных подразделений предприятий; изучить социально-экономическую систему управления предприятия; приобрести конкретные практические навыки в управлении техно­логическими процессами на предприятиях, в том числе по работе ад­министративно-управленческого аппарата, специалистов и вспомогательного персонала; ознакомиться с нормативно-технической документацией, технологией и организацией производства в рамках конкретного предприятия; сформировать профессиональную компетентность, развить организаторские и деловые качества студента; собрать информационный материал для написания отчета.

В настоящем отчете представлены результаты ознакомления с различными аспектами организационно-правовой и управленческой деятельности действующей организации Группы Компаний «Сапсан» - одного из лидеров рынка российского загородного домостроения.

Основные задачи производственной практики в Группе Компаний «Сапсан»:

  • Знакомство с технологией подготовки и принятия управленческих решений, организацией их исполнения, существующей практикой планирования работы членов коллектива и оценкой ее результатов, порядком составления и прохождения служебной документации.
  • Знакомство со структурой аппарата управления предприятия и подразделениями, с опытом организации, планирования и управления, с методами управления трудовыми коллективам.
  • Углубление и закрепление теоретических знаний, овладение практическими методами, навыками и приемами работы в условиях реально действую­щего предприятия по таким управленческим дисциплинам, как «Основы менеджмента», «Теория организации», «Исследование систем управления», «Организационное поведение», «Управленческие решения».

1. Организационно-правовая концепция организации

Производственная практика проходила с 11 по 24 июня 2012 года в Холдинге «Группа Компаний САПСАН» в ООО «Сапсан-Девелопмент» (Устав, свидетельства, полное наименование Общества - Приложение 2).

Наименование организации, история создания и принципы деятельности.

Группа Компаний «САПСАН» - российская строительная компания, которая была основана в 1991г. Внедрение на российском рынке передовой «канадской» каркасно-деревянной технологии строительства сделало Компании имя и превратило ее в одного из лидеров загородного малоэтажного домостроения в России.

«Сапсан» первым из российских застройщиков предложил клиентам недвижимость в организованных поселках с развитой инфраструктурой, фактически став автором подобной концепции застройки. Это признанный лидер на рынке загородной недвижимости, автор концепции организованных коттеджных поселков с развитой инфраструктурой, и обладатель десятков российских и международных наград.

За 20 лет «САПСАНом» было построено 16 коттеджных поселков, около 1000 домов, возведенных от Подмосковья до Чукотки. В 2010 году он приступил к реализации очередного 17-го проекта - европейского поселка «Ла-Манш».

ГК «САПСАН» и ее проекты десятки раз были отмечены как российскими, так и международными наградами.

Хотя ГК «САПСАН» — коммерческая организация, ее цели не исчерпываются получением прибыли. Компания стремиться вносить свой вклад в экономическое благополучие России, развивать отрасль путем внедрения инноваций и вести бизнес социально ответственно. Для реализации благотворительных проектов учредители ГК «САПСАН» основали Благотворительный фонд «Иваново Дело».

Повышение стандартов качества отражено в целях для каждого бизнеса ГК «Сапсан», включая строительство - направление ООО «Сапсан-Девелопмент». Достижение этой цели требует повышения скорости реагирования на запросы клиентов, уровня автоматизации, технического оснащения.

С первых лет своего существования «САПСАН» задал высочайшие стандарты качества и скорости в области малоэтажного коттеджно-поселкового строительства. Он первым в России стал осваивать одно из важнейших направлений научно-технического прогресса - интенсификацию строительства за счёт его индустриализации. Метод Компании основывался на комплексно-механизированном процессе строительно-монтажных работ, при максимальной сборности и унификации деталей и отдельных конструкций высокой строительной готовности. По своей сути, это была революция в отечественном малоэтажном домостроении.

Такой подход позволил Компании не только стать одним из лидеров рынка загородной недвижимости, но и успешно вести бизнес по таким направлениям, как производство домокомплектов, охрана и эксплуатация коттеджных поселков, управление коммерческой недвижимостью и арендным фондом.

Наличие собственной производственной базы позволяет полностью контролировать весь технологический процесс и гарантировать высочайшее качество готовой продукции. А входящие в ГК «САПСАН» эксплуатирующая компания и частное охранное предприятие обеспечивают комфорт и безопасность жителей.

Несмотря на обширные материальные активы, главная ценность Компании - ее сотрудники. Именно профессиональная, сплоченная и высокоэффективная команда позволяет качественно и в срок реализовывать все проекты.

Организационно – правовая информация.

  • Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.
  • Устав ООО «Сапсан-Девелопмент» утвержден решением учредителя №1 от 3 марта 2006 года. Размер уставного капитала составляет 10 000руб.
  • Свидетельство о государственной регистрации юридического лица 17.03.2006г. за основным государственным регистрационным номером 1067746386729, серия 77 №009313735 (Приложение 1).
  • Свидетельство о постановке на учет Российской организации в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации от 17.03.2011г (ОГРН 1067746386729; ИНН/КПП: 7714640400/771301001).
  • Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц. Дата внесения 17.11.2011г. за государственным регистрационным номером 8117747195283.

Органами управления и контроля Общества являются:

  • Общее собрание участников.
  • Генеральный директор.
  • Ревизионная комиссия.

Виды деятельности:

  • девелопмент и строительство коттеджных поселков,
  • производство домокомплектов,
  • эксплуатация коттеджных поселков,
  • охрана коттеджных поселков,
  • управление коммерческой недвижимостью,
  • управление арендным фондом.

Миссия и цели:

  • Мы меняем представление о жизни за городом, предлагая каждому жителю уникальное сочетание удобств (инфраструктуры) мегаполиса и единения с природой.
  • Мы содействуем успехам наших клиентов, даря им ощущение комфорта, защищенности и свободы от бытовых проблем.
  • Наши дома максимально соответствуют их предпочтениям и возможностям, неизменно отвечают самым высоким стандартам качества и на протяжении многих лет остаются эффективным вложением в будущее детей и внуков.
  • Мы помогаем экономическому и духовному развитию регионов, даем работу и создаем основу благополучия тысяч наших сотрудников и их семей.
  • Мы формируем команду профессионалов, где высоко ценятся сплоченность, ответственность, стремление к совершенствованию.
  • Творческий подход и постоянный поиск лучших решений превращают наши поселки в настоящее произведение архитектурного искусства.

Ценности Группы Компаний «САПСАН»:

  • Работа в команде
  • Клиентоориентированность
  • Приверженность традициям
  • Семейные ценности
  • Благотворительность
  • Первенство во всём

2. Организация - социально экономическая система управления

Внешняя среда организации.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы, является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.[3] Холдинг «Группа Компаний САПСАН» и его подразделение ООО «Сапсан-Девелопмент» находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, успешного функционирования. Взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым дает ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Конкурентоспособность данной организации на мировом рынке высока – она является признанным лидером на рынке загородной недвижимости. В Московской области дома, построенные «САПСАНом», можно найти на любом направлении - Ленинградском, Волоколамском, Рублевском, Сколковском, Горьковском, Новорижском, в поселках с развитой инфраструктурой. Данные объекты отличает широкий выбор предложений, высокое качество, низкие цены, высокий уровень сервисных услуг, стабильность цен.

Субьекты управления - это управляющая подсистема в системе управления или отдельный ее элемент. Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (ЛПР). Лицо, принимающее решение – понятие собирательное. Это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации, принимающий решение (коллективный субъект организационной деятельности).[2]Субъектами организационной деятельности в ООО «Сапсан-Девелопмент» является административно-финансовый директор Петров А.Н. Активное участие в работе ООО предусматривает анализ, творческое осмысление происходящих процессов. Организация должна сама определять свою цель на основе анализа потребностей общественного развития, выбирать стратегию действия, обеспечивающую выживаемость в условиях острой конкурентной борьбы, формировать свою структуру и отношения в коллективе, распоряжаться ресурсами и результатами своего труда.

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Материально-техническая база предприятия.

Материально-техническая база – это совокупность средств производства, которые используются или могут быть использованы в экономических процессах. Материально-техническая база ООО «Сапсан-Девелопмент» представлена следующими объектами:

  • Спортивно-оздоровительный комплекс «ДАКАР»
  • Производственная база «Пятница»
  • КП «Зелёное подворье»
  • Сапсан «Теплый камень»
  • Проект «САПСАН Теплый Камень»
  • Храм Архистратига Михаила (г. Зеленоград)
  • Цех ковки

Знаковыми для управления коммерческой недвижимостью и ГК «САПСАН», в целом, стало открытие торгового центра «Княжий двор» в декабре 2007 и спортивно-оздоровительного комплекса «ДАКАР» в декабре 2010. Комплекс задуман как многофункциональный проект, поэтому концепции двух его частей разнятся. В открытом для посетителей в декабре 2010 г. «ДАКАРе» сделан акцент на оказание услуг по достижению красоты, здоровья, реализации духовных и физических практик (SPA, йога, танцевальная студия и т.п.).

На цокольном этаже «ДАКАРа» работают SPA- салон и банный комплекс (русская баня, сауна, хамам) Центра эстетической коррекции.

На первом этаже находятся студия йоги YogaRiga и женский клуб «Womanlike Club», Агентство по организации мероприятий и праздников «Лаки Эдженси», Фитнес - студия «Хорошее Настроения», а также фито-бар Verde Cafe.

Специально для детей на втором этаже открыта игровая площадка с аттракционами. По соседству с ней расположена танцевальная студия «Темпо», центр дополнительного детского образования «Мышонок». Третий этаж занимает студия рисования песком СэндПРО.™

Создание домостроительного комбината «Пятница» позволило отказаться от таких трудоёмких, затратных и длительных процедур, как покупка домов в Северной Америке, их последующая транспортировка морем и доставка автомобильным транспортом на строительную площадку.

Экополис «Зеленое Подворье» — 18-й проект в девелоперском портфеле ГК «САПСАН». «Зеленое подворье» — жилой микрорайон, который будет построен в 3 км от Зеленограда на 22 км. Пятницкого шоссе. Из монолита-кирпича будет возведено 105 000 кв.м жилья (7 домов высотой 12- 17 этажей каждый).

Компания будет возводить собственный завод по производству изделий из газобетона - это одно из стратегических направлений развития Компании. Реализация проекта «САПСАН Теплый Камень», а именно такое название получил завод, позволит и дальше сохранять лидирующие позиции в сфере производства инновационных строительных материалов.

Одна из приоритетных задач Компаний «САПСАН» — строительство Храма Архистратига Михаила в г. Зеленоград. Место для возведения храма определено в зеленой зоне 16-го м. р-на города.

Организационная культура (корпоративная) предприятия.

Корпоративная культура компании для сотрудников компании – это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в вашей компании согласно принятым правилам. Ценности Холдинга - это общие убеждения, моральные идеалы и духовные ориентиры, разделяемые ее сотрудниками. Именно ценности делают команду одним единым целым. Для реализации благотворительных проектов учредители ГК «САПСАН» основали Благотворительный фонд «Иваново Дело».

3. Организационная структура управления

Организационная структура - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Основой для образования структурных частей организации и функции, которые выполняют ее составные элементы. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.[1]

В зависимости от ситуации бывают 3 типа организационной структуры:

  • Функциональная
  • Проектная
  • Матричная

Стратегия в Холдинге определяется целями, они раскладывают цели на процессы. Под эти процессы формируется организационная структура предприятия (Приложение 2).

В Холдинге «Группа Компаний САПСАН» в ООО «Сапсан-Девелопмент» организационная структура линейно - функциональная. Такая структура представляет собой структуру, построенную на принципе единоначалия: непосредственному руководителю функциональной службы.

С целью повышения эффективности организации и качества работ был создан внеструктурный орган управления «Совет директоров».

В Холдинге «Группа Компаний САПСАН» Генеральный директор Петров А.Н. является административно-финансовым директором во всей совокупности выполняемых функций.

Положение о структурном подразделении в Холдинге не разрабатывается, так как этот документ будет являться избыточным.

Должностные инструкции, прежде всего, нормативно считаются правовым документом, который определяет круг обязанностей и прав, степень ответственности возложенной на соответствующую должность, правила приема и увольнения, замещения. Применяя должностные инструкции в Холдинге «Группа Компаний САПСАН», в частности «Сапсан-Девелопмент» производственного процесса, позволяют компании четко и эффективно организовать деятельность предприятия, так как участие каждого работника четко определено (Приложение 3).

Форма должностной инструкции предусматривает пункты, которые прописываются в положении о структурном подразделении. Должностная инструкция является документом, на которую ориентированы многие процессы. Исходя из выше сказанного, должностные инструкции должные содержать следующую информацию - общие положение, в котором определены квалификационные требования к данной должности, что необходимо знать и уметь, занимая эту должность. Второе – это перечень работ, которые выполняет наемный работник, находясь на этой должности. Затем идут его права, которые он может отстаивать и требовать от работодателя. Последний пункт – это ответственность, которую несет работник при выполнении своих обязанностей.

4. Планирование деятельности

Планирование в «ГК САПСАН» осуществляется по проектам. Все проекты делятся на:

  • Проекты по извлечению прибыли;
  • Внутрихолдинговые проекты;
  • Проекты по благотворительности;
  • Имиджевые проекты (Приложение 4).

Открытие проекта начинается с маркетингового исследования, которое включает в себя:

  • Изучение спроса (текущего и перспективного) на рынке строительства или его сегменте, требований потребителей к объектам и услугам: повышении стандартов ка­чества, техническим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы продаж;
  • Составление, исходя из комплексного учета рыночного спроса программы мар­кетинга, в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные снижения издержек путем внедрения новых технологий, в том числе учитываются необходимые капиталовложения, затраты, производственные, сбытовые, транспортные расходы, затраты на рекламу, техобслуживание и др.;
  • Установление верхнего предела цены и рентабельности производства, как одного из направлений деятельности;
  • Разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фир­мы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фир­ме в целом;
  • Определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: вало­вых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальных за­трат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая про­центы за кредит.

Каждый проект включает в себя какие-либо активы. При этом каждый актив должен иметь план его развития либо иметь статус замороженного актива (Приложение 5).

Инвестор или Совет директоров инициируют постановку задачи о развитии конкретного актива. Для этого Инвестор самостоятельно или через Совет директоров определяет общие требования к развитию актива:

  • Назначение актива (продажа, коммерческая недвижимость, жилая недвижимость, под организацию поселка и т.п.);
  • Год начала освоения;
  • Период освоения;
  • Норма рентабельности проекта;
  • Стоимость продажи (при продаже);
  • Диапазон возможных финансовых вложений в развитие актива;
  • Другие значения.

Проектное планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей на ближайшие 5 лет своего развития. Исходя из этого, имеется пятилетний бюджет развития. Бюджет напрямую связан с планом развития. При таком планировании имеются графики, планы работ каждого подразделения. Существует паспорт проекта, где описывается весь проект, его назначение, объем, сроки завершения, строительная компания. Есть график проекта и к нему привязано его финансирование (Приложение 6).

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: перспективное; среднесрочное; текущее (бюджетное, оперативное).

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, так как именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Исходя из планирования, составляется бюджет организации (Приложение 7).

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

5. Управление деятельностью

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.[5]

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и социально-психологические. К методам управления относят: экономические, организационно – распорядительные и социально-психологические.

Экономические методы.

Экономические методы управления ООО «Сапсан –Девелопмент» - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Организационно – распорядительные методы.

Организационно-распорядительные методы - регламенты, приказы. В Холдинге существуют регламенты по разным направлениям: строительство, управление жилой недвижимостью, обслуживание клиентов эксплуатация поселков, стратегическое развитие, управление активами, управление коммерческой недвижимостью, реклама и PR,управление проектами, управление финансами и отчетность, организационное развитие, управление безопасностью, юридическое сопровождение, управление ИТ, закупка и логистика. Включает в себя 40 регламентов, определяющих основное взаимодействие.

Социально – психологические методы.

Такими методами являются внутренний пиар, корпоративные мероприятия, конференции. Социально-психологические методы управления Холдинга основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Компания старается проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников или отмечают знаменательные события в жизни фирмы . Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных коллективных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной культуры организации.

Также большое значение уделяется внутреннему пиару компании: СМИ, сайты т.д. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа Холдинга в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, т.к. персонал является одним из каналов трансляции информации вовне.

Реальность такова, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент.

Успех Петрова А.Н. как руководителя заключается в его умении строить правильные отношения с подчиненными. В коллективе чувствуется доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям. Это обеспечивает хороший климат и дисциплину в организации.

Петров А.Н. избрал позицию руководителя с демократическим стилем. Ее можно охарактеризовать как "первого среди равных". Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Наличие взаимосвязи стиля управления руководителя и социально-психологического климата в организации, умение организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей присутствует у руководящего состава, а в частности у генерального директора, о чем свидетельствуют результаты опроса сотрудников Холдинга, где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным является главным показателем взаимодействий в этом коллективе, что благоприятно влияет на социально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, у основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности для того, чтобы быть успешными руководителями. И все-таки необходимо систематически работать над собой, прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих лидерских и управленческих способностей и социально-психологический климат в коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие управленческих и лидерских способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этой организации.

6. Мотивация сотрудников

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

Положение об оплате труда и премировании разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и предусматривает порядок и условия оплаты труда, материального стимулирования и поощрения работников Холдинга «Группа Компаний САПСАН» («Сапсан-Девелопмент»).

Оплата труда работников Компании « Сапсан-Девелопмент» осуществляется в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, иных действующих нормативных правовых актов РФ, настоящего Положения, других локальных нормативных актов Компании.

Под оплатой труда в настоящем Положении понимаются денежные средства, выплачиваемые работникам за выполнение ими трудовой функции, в том числе компенсационные, стимулирующие и поощрительные выплаты, производимые работникам в связи с выполнением трудовых обязанностей в соответствии с трудовыми договорами.

Под премированием в Положении понимается выплата работникам денежных сумм сверх ежемесячно выплачиваемых базового оклада, доплат и надбавок.

Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки Генеральным директором Компании по представлению руководителя структурного подразделения труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения предприятием уставных задач и договорных обязательств, достижения предприятием устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность Компании и зависит, в частности, от финансового состояния Компании и прочих факторов, могущих оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

Система оплаты и стимулирования, различного вида доплат устанавливаются Компанией в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами и Мотивационной картой (Приложение 8).

Под системой оплаты труда в Положении понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими трудовыми затратами и/или результатами труда.

Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях).

В Компании устанавливается повременная и повременно-премиальная система оплаты труда.

Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями). Для руководителей и некоторых других категорий работников Правилами внутреннего трудового распорядка и трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день.

Повременно-премиальная система оплаты труда предполагает выплату работникам Компании дополнительно к должностному окладу базовой премии при соблюдении работниками установленных показателей и условий премирования, утвержденных «Положением о премировании работников».

Оплата труда работников Компании может складываться из должностного оклада, надбавок, доплат и премий.

Должностной оклад – это фиксированная часть заработной платы, которая выплачивается работнику Компании за выполнение им функциональных обязанностей и работ, предусмотренных трудовым договором, за единицу времени.

Надбавка к должностному окладу – ежемесячная стимулирующая выплата, которая устанавливается в зависимости от определенных условий труда или квалификации работника.

Надбавка к должностному окладу – ежемесячная стимулирующая выплата, которая устанавливается в зависимости от определенных условий труда или квалификации работника.

Надбавки к должностному окладу могут устанавливаться работнику в индивидуальном порядке и отражаются в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Надбавка за профессиональное мастерство и достижения в труде – устанавливается работнику, имеющему высокий профессиональный уровень, совершенствующему свои знания самостоятельной подготовкой, обеспечивающему эффективное выполнение поставленных задач, передачу накопленного опыта менее опытным работникам.

В течение срока действия трудового договора надбавки к должностному окладу работника могут вводиться, изменяться и отменяться в случае изменения объема должностных обязанностей, повышения профессионально квалификации, а также в иных случаях.

Премия – это выплата поощрительного характера, сверх ежемесячно выплачиваемых базового оклада, доплат и надбавок.

Размер и порядок выплаты премий определяется Положением.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы – в двойном размере или компенсируется предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

 Положением предусматривается текущее и единовременное премирование. Действие Положения распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.

7. Контроль в организации

Контроль на предприятии необходим для того, чтобы оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь. Таким образом, процесс управления предприятием подразумевает, что функции контроля и планирования взаимосвязаны – благодаря контролю пересматриваются цели организации

Имея в своем распоряжении большой арсенал средств влияния на организацию, контроль не должен ограничиваться действиями, осуществляемыми сотрудниками контрольных органов. Контроль должен входить в обязанности не только руководителей всех уровней, но и каждого работника организации в рамках выполняемых им обязанностей, так как основная цель контроля - формирование гарантий достижения целей организации.

Контроль деятельности на данном предприятии осуществляется посредством выявления отклонений между фактическими показателями и плановыми.

Финансовый контроль - это совокупность действий и операций, осуществляемых специально уполномоченными органами, с целью соблюдения субъектами хозяйствования и органами государственной власти и местного самоуправления норм права в процессе образования, распределения и использования финансовых ресурсов для своевременного получения полной и достоверной информации о ходе реализации принятых управленческих финансовых решений.[4]

Основными задачами финансового контроля на данном предприятии являются:

  • Обеспечение финансовой безопасности холдинга и финансовой устойчивости субъектов хозяйствования;
  • Рост финансовых ресурсов во всех сферах и звеньях финансовой системы, обеспечение их рационального, эффективного и законного использования;
  • Соблюдение финансовых интересов всех субъектов хозяйствования, усиление их ответственности за результаты своей деятельности;
  • Повышение эффективности финансовой политики холдинга.

Процесс финансового контроля включает следующие основные этапы:

  • Планирование, которое предполагает определение объекта, целей, задач и форм контроля и формирование набора количественных и качественных показателей, по которым будет производиться оценка реализации финансовых решений;
  • Проведение контроля, целью которого является сбор оперативных данных, характеризующих состояние объекта контроля, и их предварительная оценка;
  • Систематизация результатов контроля (обобщение и упорядочение полученной информации по определенным критериям) и составление отчетности;
  • Реализация результатов, которая предполагает доведение принятых по результатам контроля решений до всех заинтересованных лиц, выработку и проведение мероприятий по устранению выявленных нарушений и недостатков.

Есть финансы, четко привязанные к графику освоения актива строительства с пониманием, на кого сориентирован продукт, какой выбран сегмент. Все действия привязаны к концепции проекта, к конкретным графикам, т.е. на основании графиков осуществляется контроль по статьям расходов.

Финансовый контроль на предприятии позволяет в полной мере оценить эффективность финансового и стратегического управления предприятием, выявить текущие и стратегические проблемы в управлении.

Важной плановой функцией производственного менеджмента является оперативный учет деятельности.

Цель оперативного контроля заключается в обеспечении методической, информационной и инструментальной поддержки руководителей проектов, на уровне функциональных подразделений для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Оперативная функция четко связана с финансовым планом .Оперативный контроль по проектам в компании осуществляется акционерами, и периодически Советом директоров, в соответствии с одним из требований Теории управления - получить обратную связь. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Оперативный контроль включает в себя следующие подразделения:

  • Отдел технадзора
  • Отдел авторского надзора
  • Отдел материально-технического снабжения

Задачи оперативного контроля в компании «САПСАН-Девелопмент»:

  • Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);
  • Определение «узких» и поиск «слабых» мест для Тактического управления
  • Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
  • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;
  • Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;
  • Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений;
  • Выявление основных «сильных» и «слабых» мест организации, и проведение корректировки бюджетов

Решение этих задач предполагает использование наиболее прогрессивных концепций и инструментов менеджмента. Одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности организации является связка оперативно-финансового контроля, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.

Заключение

Производственная практика проходила в Компании ГК «Сапсан».

Развитие бизнеса в «САПСАНе» активно и с успехом развивается по нескольким направлениям: строительство, девелопмент и эксплуатация объектов жилой и коммерческой недвижимости, производство домокомплектов.

Поддержка бизнес-единиц правилами взаимодействия, системой бюджетирования, системой планирования и принятия решений являются ближайшими целями Управляющей компании ГК «САПСАН».

Общая для всех бизнесов цель - это снижение постоянных издержек путем внедрения новых технологий. Механизация, автоматизация, новые инструменты и машины, новые технологии управления должны быть применены Управляющей Компанией для достижения этой цели во всех бизнесах ГК «САПСАН». Руководство приветствует инициативу в этом направлении от членов Совета Директоров до работников подразделений.

В отчете дана характеристика внешней среды организации. Взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым дает ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Анализ внутренней среды - Материально-техническая база спорткомплекса ООО «Сапсан-Девелопмент», перечень средств производства, которые используются или могут быть использованы в экономических процессах.

Во время прохождения практики нами были изучены: тип организационной структуры управления и принципы построения организационной структуры управления в Компании. Знакомство со структурой аппарата управления предприятия и подразделениями, с опытом организации, планирования и управления, был получен опыт работы с методами управления трудовыми коллективами.

Были рассмотрены функции менеджмента: планирование (виды планов деятельности), управление, мотивация и контроль деятельности.

Во время прохождения произхводственной практики были рассмотрены основные методы управления на предприятии, проанализирована система экономического стимулирования труда, социально-психологическое стимулирование труда. В заключении отчета произведена оценка стиля руководства и даны основные требования, предъявляемые к управленческому персоналу в современных рыночных условиях.

В заключении работы приходим к выводу: компания активно позиционирует себя на рынке, проводит различные акции, активизирует продажи, прибыль услуг динамически растет. Компания рассчитывает и в условиях финансового кризиса сохранить свои высокие конкурентные позиции на рынке благодаря высоким стандартам качества, которые имеют соответствующую сертификацию.

После прохождения практики и выяснения всей специфики деятельности данного предприятия можно внести следующие предложения:

  1. Повышение стандартов качества отражено в целях для каждого бизнеса ГК «САПСАН», включая и бизнес по эксплуатации поселков. В соответствии со сказанным, для достижение этой цели требует повышения скорости реагирования на запросы клиентов, уровня автоматизации, технического оснащения, компетенций персонала.
  2. Для увеличения продаж недвижимости в поселках необходимо более детально работать с потенциальными клиентами и рынком, развитие инфраструктуры поселков, дополнительному озеленению.
  3. В направлении Развитие фонда жилой и коммерческой недвижимости-привлечение таких партнеров, расширение пула предлагаемых объектов, развитие каналов продаж данной услуги, повышение качества обслуживания клиентов.

При прохождении практики теоретический материал, полученный во время учебы, был закреплен на примере реально действующей компании.

Список литературы

  1. Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), Новые тенденции в управлении, 2007 г., 184c. Серия: Дайджест McKinsey.
  2. Вачугова Д.Д., Курс менеджмента, Ростов-на-Дону, Феникс, 2003.
  3. Лигинчук Г.Г. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.10.
  4. Мельник М.В. Аудит: Учебник / Под ред.– М.: Экономистъ, 2004.
  5. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами.

Характеристика

Студентка Иванова Е.Н. проходила практику с 11 июня по 24 июня в организации ООО "Сапсан Девелопмент" ГК «САПСАН» под руководством Генерального директора организации Петрова А.Н. в должности заместителя административно-финансового директора.

За время прохождения практики студентка Иванова Е.Н. проявила такие качества, как дисциплинированность, исполнительность, коммуникабельность, доброжелательность. Все эти качества способствовали успешному прохождению практики в данной организации.

За время прохождения практики практикантка изучила структуру, задачи, цели, принцип деятельности организации. Также были изучены должностные инструкции как руководителя, так и рядовых сотрудников. Особый интерес студентка проявляла к вопросам, связанным с методами управления в организации и мотивации трудовой деятельности персонала.

В ходе прохождения практики Иванова закрепила теоретические знания, полученные в Университете, приобрела практические навыки руководителя, опыт в решении аналитических, исследовательских и управленческих задач.

Программа практики студентом выполнена полностью. В целом работа практикантки Ивановой Е.Н. заслуживает оценки "отлично".

 Генеральный директор

 ООО "Сапсан Девелопмент"________________ ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ /Петров А.Н. / 

МП