Организационные конфликты


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

  1. Понятие организационного конфликта
  2. Виды организационных конфликтов
  3. Методы урегулирования конфликтов в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность исследования организационных конфликтов состоит в том, что основное место в структуре современного общества занимают организации. Организация включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, те или иные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины, в конечном счете, могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже конфликта.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реальное или мнимое препятствие удовлетворению потребностей отдельного члена организации. Если блокада потребностей осознана членом организации и произошла идентификация источника препятствия потребностей, то далее следует реакция, которая может быть двух типов - отступление или агрессия. Реакция в виде агрессии и приводит к конфликтам в организации. Конфликт - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы. При­чиной конфликта может стать несоответствие между правами и обязанностями, ответственностью и властью в системе. Создать конфликт может путаница в связях - технологических, информа­ционных, иерархических - между элементами системы.

Таким образом, изучение конфликтов в организациях необходимо, так как они являются одним из факторов, способных повлиять на эффективность деятельности организации.

Объектом исследования являются общественные отношения, которые складываются в результате возникновения конфликтов.

Предметом исследования являются организационные конфликты.

Цель - исследовать организационные конфликты.

Задачи:

  1. Дать определение организационного конфликта.
  2. Перечислить причины конфликтов в организации.
  3. Выявить особенности организационного конфликта.
  4. Перечислить виды организационных конфликтов.
  5. Охарактеризовать способы урегулирования конфликтов в организации.

1. Понятие организационного конфликта

Организационный конфликт - это особый вид конфликтов, вызванный специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействием с другими организациями, организа­ционной динамикой и т.п. Среди организационных конфликтов выделяются:

  1. Конфликт целеполагания (внешнеорганизационный) - противоречие, несовместимость целей между различными организациями.
  2. Дисфункциональный (внутриорганизационный) - конфликт, имеющий место, если целью деятельности становится выполне­ние внутренних правил, норм деятельности.
  3. Позиционный конфликт - конфликт, возникающий в результате разделение коллектива на основе противоположности интересов и целей его членов или групп.

Субъекты конфликта в организации:

а) администрация организации;

б) средний управленческий персонал;

в) низкий управленческий персонал;

г) основные специалисты;

д) вспомогательные специалисты;

е) технический персонал;

ж) структурные подразделения;

и) неформальные группы сотрудников.

Конфликты в организации могут порождаться тремя состав­ляющими ее системами: организационно-технологической, эко­номической, микро-социальной[1]. Все их можно рассматривать в русле шести основных характеристик: элементы и связи между элементами, цели системы, вырабатываемые ею продукты, потреб­ляемые ресурсы, функции элементов по отношению к системе, функции системы по отношению к элементам.

Основные причины возникновения конфликтов в организации:

  1. Различие или пересечение интересов членов организации. Интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или отдела. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей работника или отдела, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту. Также, конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или отделы имеют одинаковые интересы в отношении какого-нибудь объекта. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации[2].
  2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Например, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Поэтому различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
  3. Различные формы экономического и социального неравенства. Неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений, прежде всего, отношений власти - подчинения.
  4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структур-

ными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или отделы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:

а) желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;

б) стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;

в) желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;

г) неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;

д) структурная взаимозависимость, когда один член организации или отдел может зависеть от другого члена организации или отдела при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом.

Любая из перечисленных выше причин может стать первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

  1. Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.
  2. Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей.
  3. Социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
  4. Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство.

Реакция на вышеперечисленные причины может быть двух видов - отступление или агрессия.

Отступление представляет собой реакцию на подавление потребностей, которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит конфликта в организации.

Агрессия является ответной реакцией на подавление потребностей, которая может привести к конфликту. Агрессия выражается в поведении, направленном на нанесение физического и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные действия вызывают ответную агрессивную реакцию со стороны соперника, и с момента такого взаимодействия начинается конфликт[3].

Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

а) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

б) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

Так как ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины, то необходимо выделить следующие фазы развития конфликта:

  1. Предконфликтная стадии. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух или более субъектов, втягиваемых в конфликт. В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых - ввести противников в заблуждение. В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов:

а) идентификация причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе.

б) оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников. Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий[4].

в) поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте.

г) скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.

Таким образом, предконфликтная стадия - подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей.

  1. Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта. Первый признак - наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. Второй признак - наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. 
  2. Стадия спада конфликта. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. После прохождения критической точки конфликтная ситуация в основном идет на спад.

2. Виды организационных конфликтов

Выделяют следующие виды организационных конфликтов: личностные, межличностные и межгрупповые.

Личностный конфликт затрагивает только структуру сознания члена организации и психику человека. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных конфликтов. Среди личностных конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты. Основу ролевых конфликтов составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации[5]. Инициатором конфликта может быть: рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест, что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения; руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

а) недостаточная, слабая ролевая подготовка;

б) неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

в) неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная работа);

г) предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

д) двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

е) несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

д) несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.

 В основе мотивационных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д.

Межличностный конфликт - это конфликт между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. Межличностный конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

а) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

б) конфликт затрагивает отдельного работника и структурное подразделение. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт возможен между отдельным членом организации и группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации[6]. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

  1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.
  2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.
  3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.
  4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу, способную на совместные скоординированные действия, вступают в противоречие с интересами другой группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения. Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, является их структурный характер, который проявляется в следующих моментах:

  1. Наличие структурных причин конфликта.
  2. Перенесение конфликтной ситуации на другие группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нельзя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.
  3. Возможности нарушения целостности организации, появляющиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в последующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутреннего стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональной автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.
  4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации - целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм, перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Типичной причиной групповых конфликтов в организации являются разногласия между линейным и штабным персоналом.

Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта. В открытых конфликтах все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации[7].

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

  1. Конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке, регулирование производительности, утечку информации, предоставление невыгодной работы и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции.
  2. Психологические конфликты, в которых соперники или один из соперников пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление). Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.

3. Методы урегулирования конфликтов в организации

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. Различают следующие методы урегулирования конфликтов: предотвращение, профилактика и разрешение конфликтов.

Предотвращение конфликта - способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует разрушительное по форме проявлений наращивание конфликта.

Профилактикой является работа по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к управленческой фазе. Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении[8]. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в организации и в организациях подобного типа. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы, на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

  1. Целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта.
  2. Изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами управления конфликтом можно назвать следующие:

  1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами иной группы, отделенными от других подгрупп[9]. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.
  2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации такое управление может преследовать цели: затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников; поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.
  3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.
  4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
  5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

При социологическом и культурном способах управления конфликтами объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие:

  1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную или экспертную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида.
  2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта[10].
  3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы, определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.
  4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
  5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.
  6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
  7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтральный объект в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы: нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом; вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание; не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта[11].
  8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий.

При социально-психологическом способе управления конфликтами объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся:

  1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.
  2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена, прежде всего, на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте[12].
  3. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта. В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.
  4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленных на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.
  5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения.

На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. Также, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление и применение силы.

Заключение

На основе проведенных исследований конфликтов в организации сделаны следующие выводы.

Организационным конфликтом является особый вид конфликта, который может быть вызван внутренним или внешним противоборством двух или нескольких участников, связанных трудовыми отношениями в какой-либо организации.

Субъектами организационных конфликтов являются: администрация организации; управленческий персонал; основные специалисты; вспомогательные специалисты; технический персонал; структурные подразделения и неформальные группы сотрудников.

Необходимо отметить, что конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых механизмов управления в организации, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ баланса интересов и обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений. Также, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации. В то же время конфликты могут иметь и негативные последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности и нарастание враждебности.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях: горизонтальные и вертикальные конфликты.

Любой конфликт в организации проходит следующие стадии: начала, подъема и спад конфликта.

Конфликты в организации можно классифицировать по степени распространения и по степени открытости. Выделяют следующие организационные конфликты по степени распространения:

  1. Личностные, которые затрагивают только структуру сознания члена организации.
  2. Межличностные - это конфликты между работниками в организации в процессе их социального и психологического взаимодействия.
  3. Межгрупповые - конфликты, которые возникают в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации вступают в противоречие с интересами другой группы, не включающей в себя работников из первой группы.

По степени открытости различают формы конфликта:

а) открытые - конфликты, при которых все взаимодействия противоборствующих сторон открыто, обозначены и предсказуемы.

б) скрытые - конфликты, которые недоступны непосредственному наблюдению, так как соперники используют факторы неожиданности или неизвестности.

Любой конфликт в организации необходимо урегулировать. Цель урегулирования состоит в разрешении конфликтов, возникших или потенциальных, путем нахождения решения или консенсуса путем добровольного совместного поиска решения; таким образом уменьшаются затраты времени и средств на альтернативные процедуры. Различают следующие методы урегулирование конфликтов:

  1. Предотвращение - способ избежать его в фазе начала.
  2. Профилактика - работа по созданию социальных условий, которые обеспечивают в конфликтной ситуации бескризисный и быстрый переход к управленческой фазе.
  3. Разрешение конфликтов - это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющего общую значимость для участников конфликта.

Управление конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления - целенаправленное воздействие управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей.

Социокультурные способы управления конфликтами - способы управления, при которых объектом воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также культурные ценности ее членов.

Социально-психологические способы управления конфликтами - способы управления, которые направлены на изменение психологического настроя, мотивации участников конфликта и межличностных отношений.

Список использованных источников

Специальная литература

  1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2008. - 288 с.
  2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.
  3. Атоян А.Д. Конфликтология: Конспект лекций. - М.: Приор, 2010. - 64 с.
  4. Волков Б.С., Волкова Н.Д. Конфликтология: Учебное пособие для вузов Изд. 3-е, испр., доп. - М.: Академический проект, 2007. - 399 с.
  5. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах. - М.: Проспект, 2009. - 216 с.
  6. Голубь В.Ф. Лукашева Г.С. Островский Э.В. Ратников В.П. Конфликтология: Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 511 с.
  7. Гришина Н.В. Психология конфликта. - М.: Питер Пресс, 2009. - 544 с.
  8. Дмитриев А.В. Конфликтология. Учебник. - М.: Альфа-М, 2009. - 336 с.
  9. Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 216 с.
  10. Леонов Н.И. Конфликтология. - М.: Норма, 2007. - 232 с.
  11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Ворожейкин И.Е. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2007. - 302 с.
  12. Кильмашкина Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник для студентов вузов. - М.: Закон и право, 2009. - 287 с.
  13. Козырев Г. И. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2010. - 304 с.
  14. Конфликтология: Учебник / Кибанов.-2-е, перер. - М.: Инфра-М, 2010. - 301 с.
  15. Курбатов В.И. Конфликтология. - М.: Феникс, 2009. - 445 с.
  16. Психология деловых конфликтов: Хрестоматия: Учебное пособие для вузов под ред.- сост. Райгородский Д.Я. - М.: ИД БАХРАХ-М, 2007. - 768 с.
  17. Психология конфликта. Учебник. Под ред. Корнева С.П. - СПб.: Питер, 2009. - 219 с.

[1] Гришина Н.В. Психология конфликта. - М.: Питер Пресс, 2009. - С. 264.

[2] Анцупов А. Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2008. - С. 182.

[3] Психология конфликта. Учебник. Под ред. Корнева С.П. - СПб.: Питер, 2009. - С. 76.

[4] Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Ворожейкин И.Е. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2007. - С. 105.

[5] Курбатов В.И. Конфликтология. - М.: Феникс, 2009. - С 219.

[6] Анцупов А. Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2008. - С. 211.

[7] Леонов Н.И. Конфликтология. - М.: Норма, 2007. - С. 112.

[8] Волков Б.С., Волкова Н.Д. Конфликтология: Учебное пособие для вузов Изд. 3-е, испр., доп. - М.: Академический проект, 2007. - С. 291.

[9] Козырев Г. И. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 208.

[10] Волков Б.С., Волкова Н.Д. Конфликтология: Учебное пособие для вузов Изд. 3-е, испр., доп. - М.: Академический проект, 2007. - С. 296.

[11] Козырев Г. И. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 213.

[12] Курбатов В.И. Конфликтология. - М.: Феникс, 2009. - С 309.