Профессиональная ориентация и адаптация


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

  1. Теоретические и методологические подходы по профессиональной ориентации и адаптации
  2. Основные понятия, категории
  3. Основные проблемы в области профессиональной ориентации и адаптации на современном этапе развития экономики
  4. Общая характеристика организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

В последнее время особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность трудовой деятельности. Менеджерами современных компаний осознается проблема формирования кадрового потенциала компании, без которого не возможно успешное существование компании в рамках жесткой рыночной конкурентной среде.

Актуальность темы обусловлена тем, что карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются деятельность и структура организа­ции, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному износу» человеческого капитала.

В настоящее время вопросам адаптации новых сотрудников также стали уделять все больше внимания. Прежде всего, это связано с изменениями, которые происходят на кадровом рынке. Процесс адаптации новых сотрудников в организации является продолжением процесса отбора. Если система адаптации в компании не выстроена, не формализована, то, как показывает практика, наибольшее количество сотрудников увольняется в период испытательного срока. Особенно такая тенденция наблюдается в производственных предприятиях. Новый сотрудник испытывает стресс. Он выходит из зоны комфорта и попадает в зону дискомфорта, так как сталкивается с незнакомой корпоративной культурой, с новой технологий производственного процесса, с людьми, у которых существуют модели поведения, которых он пока не знает. Далее у него возникают сложности с освоением новой профессии, ему необходимо запомнить большой объем информации, научиться навыкам работы с оборудованием. Даже если новый сотрудник уже ранее работал в данной сфере и более-менее является профессионалом, он все равно будет испытывать стресс от незнакомой обстановки.

Таким образом, процесс адаптации преследует несколько целей:

- Сокращение текучести кадров (особенно в период испытательного срока);

- Сокращение так называемых стартовых издержек (работник быстрее достигает тех стандартов работы, которые от него требуются);

- Экономия времени руководителей (сотрудник, который плохо адаптировался в компании, требует больше времени на объяснение возложенных на него задач);

- Создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках, эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в компании).

Кроме вышеперечисленного, адаптационные мероприятия, проводимые в компании для новых сотрудников, могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающего персонала. Этим напрямую занимается система наставничества.

Процесс адаптации новых сотрудников ярко иллюстрирует рабочую ситуацию в целом в подразделении. Для руководителя эта информация может быть очень полезной с точки зрения анализа рабочего процесса и оценки степени управляемости. От того, как выстроен и проходит процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, можно сделать выводы об уровне сплоченности команды и корпоративной культуре.

Объектом работы является ФГУП «Почта России» Подольский почтамт.

Предметом – система профессиональной ориентации и адаптации сотрудников организации.

Целью дипломной работы является оценка действующей системы профессиональной ориентации и адаптации новых сотрудников в ФГУП «Почта России».

Задачи:

  1. Исследовать теоретические и методологические подходы по профессиональной ориентации и адаптации.

2.Выяснить основные понятия и категории.

  1. Определить основные проблемы в области профессиональной ориентации и адаптации на современном этапе развития экономики.
  2. Дать общую характеристику организации.

Методологическая база исследования: в работе использовались основные теории по управлению персоналом и исследования профессиональной ориентации и адаптации российских (Алавердова А.Р., Веснина В.Р., Генкина Б.М., Герчикова В.И., Гупалова В.К., Карякина А.М., Ромашова О.В. и др.) и зарубежных (Хьюзлид М.А.,Беккер Б.Е.,Битти Р.У. и др.) авторов.

1. Теоретические и методологические подходы по профессиональной ориентации и адаптации

Заложил основы исследования карьерного роста классик мировой социологии Т. Парсонс, отмечавший важность соединения способностей индивида и предъявляемых организацией требований для планирования и управления занятостью.

Первоначально карьера и карьерный рост понимались как работа и рост должностей в рамках одной организации, однако затем привязка к единственной организации стала неактуальна из-за нестабильности рынка. В дальнейшем понятие карьеры понимается уже как трудовой опыт в целом, так же, как и понятие занятости предполагает занятность в различных компаниях в течение времени.

Карьерный рост воспринимается как, в том числе, зависящий от индивида и одновременно отвечающий нуждам организации: возможности карьерного роста (карьерной биографии) позволяют компаниям осуществлять подбор людей, чьи компетенции соответствуют потребностям организации.

Карьерный рост есть процесс, в ходе которого индивид и организации создают партнерство, приводящее к оптимизации знаний, навыков, компетенций и установок работника, необходимых для дальнейших рабочих назначений индивида и успеху организации в то же время.

Понятия "карьера" и "карьерный рост" синонимичны: карьера обычно определяется как движение вперед и вверх: карьера - это "активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни" , "социальное продвижение, переживаемое человеком в течение всей жизни".

Ряд исследователей отмечает, что при анализе карьерного роста необходимо учитывать, в рамках какой карьерной системы (свод неформальных либо формальных правил, по которым производится повышение сотрудников в компании) работает индивид.

Таким образом, карьерный рост — это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий. Развитие обозначает рост, овладение индивидом навыками и их применение. Карьерный рост есть итог сочетания индивидуального планирования карьеры и обеспечения организацией поддержки и возможностей, и представляет собой процесс сотрудничества между работником и работодателем, посредником в котором выступают кадровые агентства.

Существуют субъективный и объективный план рассмотрения карьерного роста. Большинство исследователей отмечает, что наиболее адекватным является сочетание субъективных и объективных факторов при рассмотрении карьерного роста. Субъективный аспект предполагает все, что касается индивидуального карьерного пути человека – выбор профессии, продвижение по службе, удовлетворенность и т.д. Подразумевается, что в ходе карьерного роста индивид поднимается по ряду ступеней, каждая из которых обладает уникальным набором характеристик, тем и задач. Объективный план карьерного роста заключается в структурной особенности организации-работодателя: упорядоченной последовательности позиций, которые могут занимать работники.

При анализе карьерного роста необходимо учитывать организационный контекст, в котором он реализуется. При этом рассматриваются как вклад карьерного роста в эффективность работы организации, так и особенности развития карьеры в рамках различных карьерных систем. Помимо общих для исследования карьерного роста моментов, существуют специфические для исследований выпускников аспекты карьеры, которые следует учитывать. К ним относятся такие показатели, как срок поиска работы, наличие или отсутствие работы во время обучения, соответствие работы и полученной специальности, восприятие вуза работодателями, а также соответствие полученных навыков требованиям работодателей.

Субъекты исследований карьерного роста выпускников. Карьерный рост исследуют, в основном:

- вузы — обычно для внутреннего пользования с целью отслеживания карьеры выпускников;

- независимые организации — охватывают выпускников многих вузов и обеспечивают данные для сравнения;

- научные исследовательские группы — занимаются довольно узкоспециализированными проблемами, материалы интересны детальной разработкой и описанием методологии;

- рекрутинговые агентства — проводят регулярные исследования трудоустройства и карьерного роста преимущественно для собственного пользования;

- а также работодатели — активно используют понятие карьерного роста для привлечения работников с необходимыми ключевыми компетенциями, проводят внутренние исследования с целью определить эффективность избранных стратегий карьерного роста для компании. 

Все исследователи, изучавшие природу компетентности, обращают внимание на ее многосторонний, разноплановый и системный характер.

В российских психолого-педагогических исследованиях до последнего времени преобладал деятельностный подход к определению природы компетентности. Однако в последние годы появился ряд работ, в которых сделана попытка подойти к этому сложному явлению, одновременно используя возможности нескольких наук. По мнению В.А. Болотова и В.В. Серикова, природа компетентности такова, что она, будучи продуктом обучения, не прямо вытекает из него, а является следствием саморазвития индивида, его не столько технологического, сколько личностного роста, следствием самоорганизации и обобщения деятельностного и личностного опыта.

Основными чертами компетентностного подхода к подготовке специалистов являются:

- общесоциальная и личностная значимость формируемых знаний, умений, навыков, качеств и способов продуктивной деятельности;

- четкое определение целей профессионально-личностного совершенствования, выраженных в поведенческих и оценочных терминах;

- выявление определенных компетенций, которые также являются целями развития личности;

- формирование компетенций как совокупности смысловых ориентаций, базирующихся на постижении национальной и общечеловеческой культуры;

- наличие четкой системы критериев измерения, которые можно обрабатывать статистическими методами;

- оказание педагогической поддержки формирующейся личности и создание для нее «зоны успеха»;

- индивидуализация программы выбора стратегии для достижения цели;

- создание ситуаций для комплексной проверки умений практического использования знаний и приобретения ценного жизненного опыта;

- интегративная характеристика проявлений личности, связанная с ее способностью совершенствовать имеющиеся знания, умения и способы деятельности по мере социализации и накопления опыта жизнедеятельности.

Реализация компетентностного подхода в системе повышения квалификации позволяет под новым углом зрения рассматривать проблему качества подготовки специалистов. Базисным критерием оценки качества образования выступает профессиональная компетентность. Компетентность формируется в деятельности и всегда проявляется в органичном единстве с ценностями человека, так как только при условии ценностного отношения к деятельности, личностной заинтересованности достигается высокий профессиональный результат.

2. Основные понятия, категории

Под адаптацией в широком смысле понимается процесс приспособления организма к новым для него условиям функционирования. Это явление естественно для живых систем. Еще сравнительно недавно адаптация связывалась исключительно с физиологическими механизмами приспособления.

Адаптация - одно из центральных понятий в биологии, широко при­меняется как теоретическое понятие в концепциях гештальтпсихологии и теории интеллектуального развития, которые трактуют взаимоот­ношения индивида и его окружения как процесс гомеостатического урегулирования. Изучение регуляторных механизмов адаптации, повы­шающих устойчивость организма к перепадам температуры, недостат­ку кислорода, изменению барометрического давления и другим небла­гоприятным факторам, имеет большое значение для решения приклад­ных проблем психофизиологии, медицинской психологии, эргономики и других разделов психологии[1].

Изменения, сопровождающие адаптацию, затрагивают все уров­ни организма: от молекулярного до психологической регуляции дея­тельности. Решающую роль в успешной адаптации к экстремальным условиям играют процессы тренировки, функциональные, психические и моральные состояния индивида.

Результат данного процесса - уро­вень адаптированности к условиям среды и деятельности.

Индивид может находиться либо в состоянии адаптированности, либо в состоянии дезадаптированности. Адаптированность - уровень функционирования систем организма и структур личности, обусловлен­ных их сбалансированностью с внешней социальной и природной сре­дой. Трудовая адаптация работника является одним из важных этапов его трудовой деятельности. Успешность адаптации во многом опре­деляет эффективность, качество дальнейшей работы, намерения но­вичка надолго связать свою трудовую жизнь с данным предприяти­ем или ограничиться кратковременной работой и ожидать подходя­щего случая для ухода на другое предприятие. Наличие тесной связи потенциальной и фактической текучести работников с их неадаптированностью выявлено в ряде научных исследований. Не менее важно, что трудовая адаптация выступает в качестве одного из веду­щих факторов самореализации работника в трудовой сфере, меха­низмом его трудовой карьеры[2].

Общепризнанными в социально-экономической литературе счи­таются экономические, социально-психологические и моральные по­тери, связанные с неуспехом трудовой адаптации. Причем они нано­сят ущерб, как самому работнику, так и производству, трудовому коллективу.

Понятно, что с ростом динамизма в общественной и экономичес­кой жизни страны, в условиях рыночных отношений существенно возрастает роль трудовой адаптации, усложняются ее условия. Эти и другие факторы актуализируют научный и практический интерес к управлению трудовой адаптацией.

В рамках данной работы необходимо классифицировать виды адаптации по следующим критериям: психологическая, физиологическая, социальная, профессиональная.

Психологическая адаптация - изменение чувствительности ана­лизаторов (слуха, зрения и др.), приспособление к интенсивности дей­ствующего раздражителя или изменение личности в целом в соответ­ствии с постоянно действующими раздражителями[3].

Физиологическая адаптация определяется приспособлением периферийных частей сенсорных систем к внешним условиям. Важной особенностью физиологической адаптации можно считать кратковременность ее протекания. Она измеряется минутами, самое большое - часами. Поэтому она заметна, ощутима. В процессе адаптации деятельность центральных отделов, анализаторов не перестраивается.

В начале каждого рабочего дня у человека происходит адаптация к выполняемым трудовым обязанностям. Период врабатываемости, продолжается порой до половины часа, - это и есть период психологической адаптации к содержанию и режиму труда. Происходит настройка, сопряжение психических, физиологических и анатомических систем, приспособление их к орудиям, объектам труда.

Как утверждают многие ученые адаптация поддается управлению и нуждается в нем. В еще большей степени управление необходимо при адаптации на деятельном ypовне, когда человек осваивает сложно организованную, динамическую среду (современное предприятие, рабочее место, трудовой коллектив)[4].

В адаптацию на этом уровне включены сложные системы регуляции поведения и деятельности. Среди них системы ориентации, ценностные и мотивационные, практические, когнитивные. Более того, каждая из этих систем участвует в процессе адаптации не изолированно, а во взаимодействии с другими. В результате образуются метасистемы, и усиливается значимость активного начала в адаптационных процессах на этом уровне, а также социальная сущность, социальное ядро, определяющее эффективность протекания адаптационного процесса.

Здесь необходимо обратить внимание на то, что адаптация на уровне сложных систем регуляции поведения носит более активный характер, чем адаптация на уровне сенсорной системы. Человек при этом виде адаптации не может позволить себе бездействие в новых условиях (среде). Он активно изучает, влияет на нее, пытается изменить, с тем чтобы ускорить течение адаптационных процессов. Высокая активность поведения в процессе адаптации создает благоприятные условия для управления ею извне, включения внешних сил для оказания рационального влияния на деятельность человека.

С определенной степенью условности сложная поведенческо-деятельностная адаптация разделяется на следующие виды: профессиональная, организационная, социально-психологическая. Все эти виды тесно связаны между собой, осуществляются одновременно, хотя и различаются по оптимальным срокам. Но все же каждый из указанных видов адаптации связан с освоением преимущественно какой-то одной стороны внешней среды.

Профессиональная адаптация - это адаптация к рабочему месту, орудиям и средствам труда, технологическому процессу, временным параметрам работы, объектам труда, предмету труда, характеру взаимодействия между работниками в процессе труда. Другими словами, профессиональная адаптация - это адаптация к самой трудовой деятельности со всеми обеспечивающими ее предметными и. временными составляющими.

Профессиональная адаптация неизбежна при любых обстоятельствах, характерных для первого знакомства человека с условиями его новой работы. На первый взгляд этот вид адаптации свойствен только молодому, начинающему работнику или работнику, кардинально изменившему содержание своей деятельности, сменившему профессию. Но это не так. Профессиональная адаптация неизбежна при всех изменениях, происходящих на предприятии или рабочем месте.

Необходимость профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников отмечает также Алавердов А.Р., т.к. даже квалифицированный специалист, пришедший на работу к новому работодателю, в первое время не способен работать с полной отдачей[5].

Во-первых, ему требуется время, чтобы адаптироваться к корпоративным традициям и стандартам корпоративной культуры, освоить используемые им эксклюзивные технологии и программные продукты, познакомиться с клиентами или другими представителями внешних контактных аудиторий, войти в систему формальных и неформальных внутренних коммуникаций.

Во-вторых, ему необходимо психологи­чески адаптироваться в новом трудовом коллективе, стать полноценным членом команды соответствующего структурного подразделения. Поэтому любой работодатель заинтересован в ускорении процесса как профессиональной, так и психологической адаптации своего нового сотрудника[6].

Профессиональная адаптация сотрудника направлена на содействие приобретении профессиональных компетенций, отсутствующих у него на момент найма.

Стандартными элементами профессиональной адаптации являются:

- общее ознакомление с нормами корпоративной культуры орга­низации-работодателя, включая фирменный стиль маркетинга и менеджмента;

- детальное изучение внутренних регламентов организации, имею­щих отношение к установленным должностным функциям;

- изучение распределения функций, полномочий и ответственно­сти между сотрудниками своего подразделения, а также системы внутренних управленческих коммуникаций;

- знакомство с постоянными клиентами, партнерами и сотрудни­ками других подразделений, с которыми сотруднику предстоит постоянно взаимодействовать.

Кроме того, профессиональная адаптация предполагает необходи­мость приобретения сотрудником отсутствующих у него навыков и уме­ний, отнесенных работодателем к категории желательных требований. Особенно актуальной такая адаптация является для сотрудников, допус­тивших длительный перерыв в профессиональной деятельности и час­тично утративших свою квалификацию (например, для женщин, вы­шедших из декретного отпуска) или работавших ранее в иной отрасли.

Сложность профессиональной адаптации зависит от того, сколько новых объектов будет включено в сферу трудовой активности человека. Этим обусловлены длительность и глубина адаптационных процессов, а также сложность управления ими. При переходе с одного рабочего места на такое же, расположенное рядом, необходимо адаптироваться только к некоторым элементам среды. Такое приспособление не потребует глубинной перестройки механизмов регулирования деятельности и поведения. Если же изменения коснутся содержания труда, то адаптация значительно усложнится и даже может стать неосуществимой.

В целом на процесс профессиональной адаптации оказывают влияние:

а) факторы среды, к которой осуществляется адаптация (это рабочее место, технологический процесс и т.д.);

б) факторы, которые могут быть названы индивидуально-личностными, т.е. связанные с особенностями самого адаптанта;

в) факторы управления процессом адаптации[7].

Сложность процессов адаптации в этом случае определяется количеством объектов адаптации и радикальностью изменений в каждом из объектов. Чем глубже эти изменения, тем сложнее адаптационные процессы.

Индивидуально-личностные факторы многообразны.

  1. Исходный, т.е. предадаптационный, уровень знаний, умений и навыков. Есть основания полагать, что это индивидуально-личностные характеристики опыта. В целом это так, но при рассмотрении их в связи с адаптацией нет достаточных оснований относить их исключительно к сфере опыта.

Скорость профессиональной адаптации более тесно связана с широтой знаний, умений и навыков. Дело в том, что адаптация считается завершенной после того, как работник достигает квалификации, соответствующей существующим стандартам на эту деятельность. Однако этим профессиональное развитие работника не заканчивается. Он продолжает совершенствовать свое мастерство, накапливать профессиональный опыт. Однако это уже послеадаптационный период.

Отсюда следует, что скорость адаптации связана с профессиональным опытом, но на саму адаптацию эта связь в одних случаях может оказывать положительное влияние, т.е. ускорять ее, а в других, напротив, замедлять. Ускорение тем больше, чем выше исходный уровень знаний, умений, навыков.

  1. Мотивация, определяющая отношение к деятельности, - это личностное побуждение к деятельности, т.е. побуждение, основанное на потребностях личности, ее ценностных ориентациях, интересах. Мотивы, влияющие на процесс адаптации, весьма многообразны. Среди них в первую очередь следует назвать интерес к деятельности, чувство долга, стремление к профессиональному росту.
  2. Индивидуально-психологические свойства личности. Понятно, что такие свойства, как ригидность, будут тормозить адаптацию; лабильность, напротив, уменьшит трудности профессиональной адаптации.

Сбой режима труда и отдыха в процессе адаптации наблюдается не только у молодых, но и у опытных работников. Объясняется это двумя причинами: сужением числа контролируемых параметров, точнее, параметров, находящихся под самоконтролем, отсутствием общей схемы деятельности, своеобразной ее стратегии, которая формируется на базе содержательно-инструментальных особенностей деятельности и индивидуальных свойств работника.

Соблюдение эргономических требований к рабочему месту - важнейший фактор обеспечения высокоэффективной работы. При адаптации это требование - одно из решающих. Дело в том, что несоблюдение антропометрических, психофизиологических, психологических требований к рабочему месту, лежащих в основе эргономических рекомендаций, способствует резкому возрастанию напряженности труда, а значит, и более интенсивному процессу развития утомления, отрицательно сказывающемуся на результативности когнитивных явлений и формировании навыка. На это следует обратить внимание. В условиях адаптации резко возрастает нагрузка на когнитивную сферу, на механизмы, лежащие в основе формирования умений и навыков. Адаптация - это активное познание новой среды, это опробование стратегий и тактик поведения и действий, это выработка средств достижения целей и задач, поэтому адаптант не должен испытывать дискомфорта на рабочем месте. Дискомфорт как раз и является причиной возрастания напряженности. Каждому, вероятно, знакома такая ситуация. В слабо освещенной комнате выполняем хорошо нам знакомую привычную работу. В этих условиях можно и не заметить слабости освещения. Но стоит перейти к новой работе, как этот недостаток обращает на себя внимание в связи с тем, что затрудняет получение необходимой для нас информации. Этот недостаток связан с нарушением эргономических требований к условиям работы, в данном случае к освещенности рабочего места[8].

Важный аспект адаптации - включение адаптанта в работу общественных организаций. Нельзя оставлять вновь поступивших без общественного поручения. Общественная работа способствует активизации адаптационных процессов.

Адаптации способствует постоянное информирование работника о порядке работы организаций, основных вопросах, которые они решают, о перспективных планах работы и т.п.

Психологическая адаптация в трудовом коллективе, по мнению Алавердова А.Р. направлена:

- на преодоление новым сотрудником психологического комплек­са чужеродного элемента и осознание себя как полноправного члена сплоченной команды;

- на формирование позитивных личностных коммуникаций с кол­легами по работе, основанных на взаимном доверии и взаимной поддержке[9].

Управлением социально-психологической адаптацией в равной мере заняты и руководитель первичного коллектива, и сам первичный коллектив, причем именно первичный коллектив оказывает наиболее сильное социально ­психологическое влияние на адаптанта.

Среди качеств коллектива, выполняющих роль регуляторов адаптационного процесса, следует отметить морально-психологический климат, идейную общность, сплоченность вокруг общественно значимых целей, взаимную требовательность и ответственность, взаимопомощь.

3. Основные проблемы в области профессиональной ориентации и адаптации на современном этапе развития экономики

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие[10]:

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

- Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

- Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

- Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

- Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

- овладение системой профессиональных знаний и навыков;

- овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

- выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

- самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

- удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

- стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

- информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

- вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

- ощущение психологического комфорта и безопасности;

- взаимопонимание с руководством[11].

Веснин выделяет следующие этапы процесса адаптации. Прежде всего - ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться. Второй этап - оценочный продолжитель­ностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию[12].

Эффективная программа адаптации работников включает три основных этапа:

  1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации[13].

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

  1. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.
  2. Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам:

- коллеги нового работника и их задачи;

- общий тип заданий на ближайший период;

- требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.),

- степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

- ответственный за обучение работника в подразделении;

- время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

- дата выдачи заработной платы;

- место хранения личных вещей.

На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи:

  1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня.
  2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.
  3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Методы профессиональной и психологической адаптации можно классифицировать следующим образом:

1. Погружение.

Этот метод адаптации используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы. Основой целью такого процесса является быстрое вливание нового сотрудника в процесс труда.
Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определенные управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новых сотрудников сразу становятся заметны пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалистов, имеющих достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, а к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация приемлема и применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых же дней работы показать свою способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества, настойчивость и демонстрировать тот управленческий профессиональный уровень, на который рассчитывал работодатель при его приеме в компанию.

В отношении же молодых новичков, особенно, если сотрудник еще нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьезные проблемы, если никто не будет ставить ему прямых задач и указаний, объяснять тонкости работы, контролировать его деятельность. В данном случае процесс адаптации обречен на неудачу, так как таким сотрудникам требуются совершенно другие методы адаптации.

2. Кадровые школы.

Это другой вариант адаптации. Он представляет собой метод обучения, часто встречающийся в компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, которые редко изучаются в каких-либо учебных заведениях. Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе. Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объемом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать свою специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

3. Наставничество.

В большинстве компаний наставничество представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника. Наставник в этом процессе играет роль скорее советника, чем учителя и контролера. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия, объясняет, к кому лучше обратиться с тем или иным вопросом.

Таким образом, система наставничества используется для:

  • повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;
  • развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;
  • ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых данной компании;
  • экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;
  • снижения текучести кадров, уменьшение количества работников, увольняющихся в первые три месяца с начала работы;
  • формирование кадрового резерва, предоставление сотрудникам карьерного роста;
  • включение сложных механизмов мотивации (немонетарной – в виде уважения и признания заслуг наставников перед компаний, монетарная – дополнительные выплаты и льготы).

Наставником, как правило, может быть либо непосредственный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, который положительно себя зарекомендовал как специалист. Для того, чтобы процесс наставничества «прижился» в компании, необходимо решить несколько важных вопросов:

  1. эффективный подбор наиболее подходящего кандидата в наставники;
  2. составление обучающей программы для наставников и новых сотрудников;
  3. контроль процесса наставничества;
  4. разработка системы мотивации наставников;
  5. мониторинг процесса наставничества в динамике.

Не каждый зарекомендовавший себя специалист может стать хорошим наставником. Если у человека отсутствует желание делиться своим опытом и наработками, нет определенных управленческих и организаторских способностей, а именно – стремления вести за собой и транслировать принцип «делай, как я», то такой сотрудник не будет относиться к новичку лояльно и так, как это необходимо для получения нужного рабочего эффекта.

Более того, если его назначают директивно против своей воли, то, скорее всего, он будет транслировать негативное эмоциональное отношение к «новобранцу», и, как следствие, саботировать сам процесс наставничества. Соответственно, и компания останется в проигрыше от такой ситуации.
Наиболее эффективным считается тот наставник, который может создавать позитивную среду для хорошего развития навыков у нового сотрудника. В практике встречаются случаи, когда наставники специально моделируют сложные рабочие ситуации, с которыми новичок вынужден справляться самостоятельно. Наставник при этом находится рядом для подстраховки, наблюдает и поддерживает в случае необходимости.

Наиболее эффективные кандидаты в наставники обращают на себя внимание определенными качествами и поведенческими реакциями. Как правило, они демонстрируют:

  • Профессионализм в работе (если у наставника не хватает специальных знаний по продукту или по технологии, то это может стать причиной неудачного наставничества);
  • Организаторские способности (умение организовывать свою работу и деятельность новичка (наставнику никто не отменял его непосредственные служебные обязанности, поэтому умение управлять своим временем, грамотно его планировать, расставлять приоритеты является залогом удачного наставничества);
  • Хорошие знания и умения выполнять основной управленческий цикл (постановка целей, планирование, делегирование, мотивацию и контроль);
  • Знания и умения в области управленческого общения (от того, какой стиль общения выберет наставник, во многом зависит результат, ведь он общается с новичком более 70% своего времени на первом этапе наставничества);
  • Желание делиться своими знаниями, опытом, проявлять заботу (если наставнику проще выполнить эту работу самому, чем объяснять, как ее делать, наставник из него вряд ли получится).

Обычно период наставничества длится три месяца. В течение этого срока наставник обучает нового сотрудника, наблюдает за ним, за его профессиональными и личными качествами, делает определенные выводы, насколько данный сотрудник обучаем, стрессоустойчив, лоялен и т.д.
Необходимо отметить, что наставничеству, можно и нужно учить так же, как и другим управленческим навыкам.

Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. Если в компании не разработана система мотивации наставников, то сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и компанию.

Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников отличается – что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

В разных компаниях оценка наставников по результатам работы производится в течение определенного периода, после чего по итогам аттестации по заранее разработанным критериям выбирается лучший наставник, которого дополнительно стимулируют премией или другими видами поощрений. Пример анкеты, которую используют некоторые компании для анализа работы наставников и новых сотрудников представлен в приложении 1.

Известно, что любая программа создается не на века, она требует постоянной корректировки. Для этого необходима организация площадки для обмена опытом между руководителями подразделений, наставниками и сотрудниками службы персонала, где они могли бы вносить предложения по совершенствованию схем отбора, адаптации и обучения. При таком подходе менеджеры среднего звена смогут не только более четко увидеть основную задачу своего подразделения, но и понять ее роль в системе целей всей организации.

Среди возможных ошибок, которые встречаются в компаниях при внедрении системы адаптации, по мнению сотрудников служб персонала, следующие:

- Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте.

- Отсутствие информационных буклетов и памяток.

- Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока.

- Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы.

- Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

В заключение необходимо отметить, что успех адаптации зависит от продуманных и последовательных действий всех, участвующих в процессе адаптации сотрудников. От их искреннего интереса друг к другу, к участию в совместной командной работе, зависит то, придут ли они к качественным результатам этой деятельности. Достижение эффективных итогов адаптации требует немалых затрат ресурсов, как человеческих, так и материальных. Однако, опыт многих компаний показывает, что этот процесс является стратегически значимым, а его конечные цели – это увеличение экономических показателей компании, создание привлекательного имиджа на рынке труда.

4. Общая характеристика предприятия

Полное название предприятия - Филиал УФПС Московской области ФГУП «Почта России» Подольский почтамт. Юридический адрес организации - 142100 Подольск, проспект Ленина, 109/61. Организационная структура представлена в приложении 1.

Персонал организации Подольский почтамт включает в себя работников следующих категорий (групп):

1) Управленческий персонал;

2) Специалисты и инженерно-технические работники;

3) Служащие (бухгалтеры, секретари);

4) Вспомогательный персонал.

Структура персонала Подольский почтамт по данным годового отчета организации за 2009 год представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала Подольский почтамт в 2009 г.

п/п

Категории персонала

Численность персонала

(чел.)

Удельный вес в общей численности

работников, %

1

Управленческий персонал

60

26,1

2

Специалисты

100

43,5

3

Служащие

50

21,7

4

Вспомогательный персонал

20

8,7

Итого:

230

100

В составе персонала Подольский почтамт численность управленческих работников составляет 60 человек, число специалистов - 100, служащих - 50, вспомогательных работников - 20. Общая численность сотрудников предприятия составляет 230 человека.

Таблица 2

Качественный состав трудовых ресурсов Подольский почтамт с 2007-2009 гг. по трудовому стажу

Показатель

группы рабочих

по трудовому

стажу, лет

Численность на конец 2007 года

Численность на конец 2008 года

Численность на конец 2009 года

До 5 лет

80

80

70

От 5 до 10

30

40

40

От 10 до 15

40

50

50

От 15 до 20

80

50

40

Свыше 20

50

50

30

ИТОГО:

280

270

230

Из таблицы 2 мы видим, что основная масса работающих в организации имеют стаж до 5 лет. Это говорит о том, что в Подольский почтамт приходит много новых сотрудников, которым требуется адаптация, дополнительное обучение и профессиональная ориентация.

Основные показатели, характеризующие динамику персонала организации в 2009 г., рассчитаны на основании данных годового отчета Подольского почтамта представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели, характеризующие динамику персонала

Подольский почтамт в 2008 г.

Наименование показателя

Значение

1

Количество принятых работников в 2008 г., чел.

60

2

Среднесписочная численность персонала в 2008 г., чел.

230

3

Количество уволившихся работников в 2008 г., чел.

50

4

Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в 2008 г., чел.

50

5

Количество работников, проработавших весь 2008 г., чел.

120

6

Коэффициент оборота по приему в 2008 г. (стр. 1 / стр. 2)

0,26

7

Коэффициент оборота по выбытию в 2008 г. (стр. 3 / стр. 2)

0,22

8

Коэффициент текучести кадров в 2008 г. (стр. 4 / стр. 2)

0,21

9

Коэффициент постоянства персонала в 2008 г. (стр. 5 / стр. 2)

0,52

Из таблицы 3 следует, что на предприятии весьма высокий уровень текучести кадров (коэффициент текучести – 21%). В 2009 году персонал Подольский почтамт сократился. Количество уволившихся работников достаточно велико и составило 50 человек.

Заключение

Итак, в процессе поступления на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него соци­альные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предпи­саниям предприятия или учреждения.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Адаптация бывает нескольких видов, основные из которых - это биологическая, психологическая и профессиональная. Психологическая и профессиональная адаптация входит в систему трудовой адаптации новых сотрудников.

Роль профессиональной и психологической адаптации в трудовой деятельности персонала велика. Особенно является важным адаптировать нового сотрудника к психологическому климату и помочь «включиться» в процесс работы с наименьшими потерями для предприятия. В этих случаях очень важным считается назначение наставников. Также большую роль в психологической адаптации новых сотрудников играет организационный психолог.

Процессам адаптации необходимо уделять должное внимание, т.к. от них зависит дальнейшая трудовая деятельность нового сотрудника.

Профессиональная и психологическая адаптации работников включает три основных этапа:

  • Введение в организацию.
  • Введение в подразделение.
  • Введение в должность.

Эффективность адаптации достигается следующими основными методами: погружение, кадровая школа и наставничество.

Список использованных источников

Учебники, монографии и учебные пособия

  1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебник. – М: МФПА, 2007.
  2. Байдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Москва: Наука, 2007. –231 с.
  3. Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 173с.
  4. Белецкий Н. П. Управление персоналом, Минск: Стройиздат, 2006. – 533с.
  5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учебник. – М.: Изд-во Финпресс, 2007. – 1056 с.
  6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
  7. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах; учеб. Пособие. - М.: Велби: Проспект, 2008. – 95с.
  8. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленном предприятии. – М.: Изд-во Норма, 2003. – 400 с.
  9. Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2008. – 282с.
  10. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.
  11. Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. - М.: Инфа, 2001.
  12. Зайцев Н.А. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфра-М, 2003. – 439 с.
  13. Карякин А.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.
  14. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М.: Наука, 1978.
  15. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.- 312 с.
  16. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива – М.: Финпресс, 2007. – 143с.
  17. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.
  18. Мелкупов Я.С. Финансовые вычесления. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2002. – 533с.
  19. Милкович Дж.Т.,Нююман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М: Вершина, 2005. – 760с.
  20. Морозова И. HR-менеджмент. Справочник менеджера по персоналу. - Ростов: Феникс, 2006. – 256с.
  21. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002.
  22. Производственный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой – М.: Юнити-Дана, 2000. – 583 с.
  23. Рогожин М. Ю. Управление персоналом; практ. пособие – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. – 320с.
  24. Ромашов О.В. Социология труда: Учебное пособие.-М.:ГАРДАРИКА, 2001.- 320 с.
  25. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. Практикум. — М.: ЮНИТИ, 2002. – 624с.
  26. Семенихин В.В. Персонал – М.: Эксмо, 2007. – 437с.
  27. Управление персоналом предприятия / под ред. А.А. Крылова – М.: Юнити-Дана, 2002. – 495 с.
  28. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2002. – 472 с.
  29. Федосеев В.Н.,Капустин С.Н. Управление персоналом организации; учеб. пособ. д/вузов – М.: Экзамен, 2007. – 368.
  30. Филина Ф.Н. Социальные расходы фирмы на персонал: обучение, лечение, отдых. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 152с.
  31. Форсиф П. Развитие и обучение персонала – СПб.: Нева, 2003. – 192с.
  32. Хьюзлид М.А.,Беккер Б.Е.,Битти Р.У. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. - М: ИД Вильямс, 2007. – 432с.
  33. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: ГроссМедиа, 2005. — 208 с.
  34. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2004. - 534с.

Периодическая литература

  1. Крамаренко Ю. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом. – 2006. - № 9 (39). – с. 29.
  2. Мишин А.К. Особенности формирования кадровой политики на кризисном предприятии// Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. – Москва, 2009. – с. 146.

[1] Цит. по Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2004. - 534с.

[2] Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. – с. 108

[3] Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — С. 122.

[4] Mowday R. T. & Spencer D. G. The Influence of Task and Personality Characteristics on Employee Turnover and Absenteeism Incidents //Academy of Management Journal, Vol. 24, 1981. P. 634-642; Steers R. M. & Rhodes S. R. Major Influences on Employee Attendance: A Process Model //Journal of Applied Psychology, Vol. 63, 1978. P. 391-407; Breaugh J. A. Predicting Absenteeism from Prior Absenteeism and Work Attitudes //Journal of Applied Psychology, Vol. 66, 1981. P. 555-560.

[5] Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебник. – М: МФПА, 2007. – С. 181.

[6] Там же.

[7] Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М.: Наука, 1978. – С. 102.

[8] Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. - М.: Инфа, 2001. – С. 135.

[9] Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебник. – М: МФПА, 2007. – С.182.

[10] Карякин А.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005. – С. 62.

[11] Карякин А.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005. – С. 62.

[12] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688 с.

[13] Карякин А.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005. – С. 64.