Организационная структура управления как многосторонний набор подразделений и их действий, направленных на достижение целей, задач, функций организации.
Структура — это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организации.
Разделение труда, на котором основывается построение структуры организации, может касаться работы с машинами, людьми и информацией. В зависимости от вида работ, взятых за основу разделения труда, соответственно выделяют производственную структуру, структуру аппарата управления и организационную структуру управления.
Производственная структура – группировка конкретных заданий в пределах производственных подразделений (цехов, участков), которые между собой связаны единой технологической цепью.
Структура аппарата управления – распределение власти и ответственности между управленческими работниками. Она основывается на вертикальном разделении труда, вследствие которого устанавливается количество уровней управления, строится управленческая вертикаль и формируются скалярные цепи, по которым осуществляется руководство или передается информация на высшие уровни управления.
Организационная структура управления – объединяет производственную структуру и структуру аппарата управления. При ее построении прежде всего определяют функции персонала организации. Если масштабы деятельности организации большие, то работников, которые выполняют работу в пределах одной функции, объединяют в специализированные отделы. Особенность организационной структуры управления состоит в том, что в ее пределах осуществляется группировка задач управления и распределение полномочий между подразделениям, а не отдельными должностными лицами, т.е. распределяются полномочия, а не власть.
Три крупные стадии процесса формирования организационной структуры.
Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные характеристики организации.
Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);
Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).
На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:
Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних производственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выделяемые в организационной структуре управления, относятся или к непосредственно реализующим достижение конечных производственных, экономических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.
На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации принятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определяется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:
На второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей между ними (стадии «структуризации») — осуществляется разработка организационных решений по крупным линейно-функциональным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.
В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы подсистем аппарата управления, а также положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).
Анализ показывает, что большинство вариантов выделения подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации может быть сведено к набору типовых организационных решений, соответствующих определенным условиям производственно-хозяйственной деятельности, которые поддаются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.
Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:
Методически сложной задачей является построение внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:
На третьей стадии — стадии «регламентации» организационной структуры — осуществляется разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:
На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его полноте и утверждаются два главных регламентирующих документа:
Разрабатывается также целый ряд более частных рабочих документов, таких, как технологические карты выполнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования документов, и т. п.
Определение характера и объема регламентации организационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их спецификацией:
Методы проектирования структур.
Основные методы формирования оргструктур:
1) метод аналогий;
2) экспертно-аналитический метод;
3) метод структуризации целей;
4) метод организационного моделирования.
Метод аналогий
Данный метод состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взамодополняющих подходах:
Типовые организационные решения можно классифицировать по следующим общим признакам:
Типизация решений – это средство повышения уровня организации управления производством посредством стандартизации и унификации организационных форм управления, ускорения внедрения рациональных форм. Но типовые организационные решения должны быть:
Экспертно-аналитический метод
Он состоит в исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы:
Данный метод является гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. Многообразие форм касается осуществления диагностического анализа особенностей, проблем, выявления узких мест в системе управления конкретной производственно-хозяйственной организации. Сюда же относится многообразие форм проведения экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, и многообразие способов обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам необходимо отнести также разработку и применение принципов формирования организационных структур управления, так как принципы – это выведенные из опыта управления и научных обобщений правила, следование которым обеспечит выработку рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их организации.
Метод структуризации целей
Метод предусматривает увязку стратегического планирования, где осуществляется выработка системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и анализа организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Его реализация обычно осуществляется в три этапа:
Метод организационного моделирования
Метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
Оценка эффективности организационных проектов по степени соответствия достигаемых результатов установленных целями деятельности организации и степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений. Она позволяет определить уровень прогрессивности действующей структуры либо разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Набор критериев эффективности организационной структуры производится в двух направлениях оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный.
В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений, определяющий допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Кроме того, используется экспертная оценка организационнотехнического уровня анализируемой и проектируемой систем.
Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры, разбиваются на три взаимосвязанные группы.
Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы. Разработка схем информационного обеспечения - это заключительная стадия организационного проектирования.