Корпоративная (организационная) культура организации

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры предприятия

1.1 . Современные подходы к интерпретации корпоративной культуры как неоднородного конструктора

1.2 Институциональный подход к интерпретации корпоративной культуры

Глава 2. Корпоративная культура как метаинститут

2.1. Социальная и функциональная культуры

2.2 Концепция содержательной когерентности корпоративной культуры

Глава 3. Исследование содержательной когерентности корпоративной культуры предприятия

3.1 Диагностика содержательной когерентности корпоративной культуры группы компаний «Линия 7»

3.2. Разработка рекомендаций по достижению уровневой когерентности корпоративной культуры ГК «Линия 7»

Список использованных источников

Введение

В современном конкурентном мире, компании могут столкнуться с многочисленными проблемами и трудностями. Для того, чтобы выжить и успешно функционировать в бизнес-среде они должны прилагать немало усилий. Следование общим ценностям и стремление к достижению общих целей высшего руководства и подчиненных является залогом успешной деятельности компании. Для достижения этой цели необходимо использовать такой важный инструмент как корпоративная или корпоративная культура. Если компания грамотно использует и способна управлять этим инструментом, она является весьма конкурентоспособной, прибыльной и процветающей.

Целью исследования является разработка рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия и достижению содержательной когерентности корпоративной культуры на основе проведенной оценки. Достижение цели предполагает решение следующих задач:
проанализировать теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры предприятия;
представить концепцию уровневой когерентности культуры предприятия;
выявить отличия социальной и функциональной культуры;
оценить уровень содержательной когерентности корпоративной культуры ГК «Линия 7»;
дать характеристику результатам, полученным в ходе оценки.
Объектом данной работы является корпоративная культура предприятия. Предметом является содержательная когерентность корпоративной культуры.
Исследование базируется на анкетировании, анализе полученных данных, интервью и наблюдении.
Структура выпускной квалификационной работы представляет собой три главы, введение, заключение, список литературы и приложение.
В первой главе содержится анализ подходов разных авторов к интерпретации корпоративной культуры как неоднородного конструкта, а также доказывается правомерность применения институционального подхода к изучению корпоративной культуры предприятия.
Вторая глава посвящена рассмотрению двух институтов: социальной и функциональной культуры, которые образуют содержательную когерентность корпоративной культуры предприятия.
Третья глава представляет собой диагностику корпоративной культуры ГК «Линия 7», результатом которого является определение уровня содержательной когерентности и рекомендации по развитию корпоративной культуры предприятия.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры предприятия

1.1 . Современные подходы к интерпретации корпоративной культуры как неоднородного конструктора

Корпоративная культура индивидуальна для каждой компании. Она является показателем атмосферы внутреннего рабочего процесса и того, как компания взаимодействует с внешней средой. Корпоративная культура может являться мощным инструментом диагностики текущего состояния организации и эффективности управленческих воздействий.

До сих пор нет четкой и однозначной дефиниции корпоративной культуры, что может быть объяснено комплексностью, сложностью и многогранностью данного явления. Еще в 1963 г. А. Кроебер и С. Клакхон писали, что существует более чем 250 различных определений корпоративной культуры [Kroeber, Kluckhohn, 1963, p.357]. К настоящему времени количество сформулированных дефиниций корпоративной культуры существенно увеличилось, однако большинство из них представляют собой модификации классических определений Э. Шейна, А. Кромби, Д. Элдриджа, Ж. Маршала и др.

Существуют различные подходы к пониманию сути и содержания корпоративной культуры. Мы попытались их классифицировать в соответствии со следующими критериями:
определения, рассматривающие организационную культуру как внутреннюю составляющую организации;
определения, рассматривающие организационную культуру как внесенный в организацию внешний конструкт.

Исходя из выделенных критериев, сгруппируем определения корпоративной культуры.

Рис. 1. Классификация определений корпоративной культуры

Рассмотрим определения, относящиеся к первому критерию, к ориентации на внутреннюю среду.
В.В. Демченко отмечает, что культура придает уникальность и исключительную особенность каждой компании: «корпоративная культура представляет собой совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности. Корпоративная культура отражает неповторимость, индивидуальность компании. [Демченко, 2014]

А. Мак-Лин и Ж. Маршал определяют организационную культуру как «сочетание традиций, ценностей, целей, установок и отношений, которые создают полный контекст для всего, о чем мы думаем, выполняя определенную работу в организации» [McLean, Marshall, 1993, p. 25].
К.С. Камерон и Р.Е. Куинн считают, что корпоративная культура – «это конструкт, отражающий положение дел в компании». Ученые также отмечают, что корпоративная культура проявляется в преобладающей идеологии организации, исходящей от сотрудников, передает чувство идентичности, а также содержит формально не закрепленные принципы поведения людей в компании [Cameron, Quinn, 2006].

Э. Джакус вводит термин «культура предприятия» и определяет его как «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”» [Jacques, 1952].

Похожее определение предлагается Т.Ю. Базаровым: «Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации» [Базаров, 2007 – С.12]. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления компанией, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения работников. Кроме того, автор указывает на то, что корпоративная культура может регламентировать поведение человека и дать возможность спрогнозировать варианты его поведения в критических ситуациях.

Д. Олдхэм выделяет в качестве определяющих параметров корпоративной культуры технические аспекты организации труда и управления: «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации» [Oldham, 1996].

Э.А. Смирнов трактует организационную культуру как систему общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной корпоративной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости организации между собой и с организацией, перспектив развития. [Смирнов, 1998]. Э.А. Смирнов в своем определении затрагивает принципиально важную для понимания организационно-культурных процессов проблему гармонизации корпоративной культуры и других элементов.

В. Г. Веснин, интерпретируя анализируемый конструкт, указывает на функциональную направленность корпоративной культуры: «Корпоративная культура — совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Она объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер деятельности». В. Г. Веснин считает, что корпоративная культура реализует охранную, интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ориентирующую, мотивирующую и имиджеобразующую функции [Веснин, 1999].

Д. Элдридж и А. Кромби выделяют корпоративный аспект корпоративной культуры: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность убеждений, ценностей, формальных и неформальных норм, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей». [Eldridge, Crombie, 1974]. Авторы в своем определении выделили важную функцию корпоративной культуры - объединение и сплочение сотрудников организации.

С точки зрения О. В. Третьяковой, корпоративная культура - это навязанные сверху стандарты мышления, убеждений, ценностей и других проявлений ментальной жизни человека, которые обнаруживаются в его профессиональной деятельности. Кроме того, исследователь считает, что культура предприятия включает в себя множество компонентов, таких как философия компании, ценностные нормы, организационную структуру, стиль управления, и многое другое [Третьякова, 2008].

М. Ветракова и З. Балазова трактуют корпоративную культуру как совокупность концепций, верований, взглядов и ценностей, являющихся в целом приемлемыми для сотрудников и которым они будут привержены в течение относительно длительного времени. Также авторы говорят о том, что корпоративная культура уникальна для каждой организации, она создает неформальные нормы поведения, которые оказывают положительное влияние на сотрудников [Vetrakova et al., 2015 ].

Х. Урбакова утверждает, что корпоративная культура состоит из ценностей, убеждений и стандартов, влияющих на мысли и поведение людей на предприятии. Именно эти три фактора являются ключевыми и используются для описания культуры предприятия. По мнению автора, корпоративная культура определяет то, как сотрудники описывают свою организацию, понимают род деятельности предприятия, и считают ли они себя частью большой команды. Культура также управляет принятием решений, выбором действий, и в конечном итоге влияет на общую производительность организации, будь то частный или государственный сектор [Urbancová, H., 2012].

Я. Вебер в своем определении отмечает, что корпоративная культура формируется годами, и отражает внутреннюю систему ценностей как каждого сотрудника, так и организации, и отрасли в целом. Корпоративная культура является накопленной системой знаний и основных идей компании, которая дает возможность понять и объяснить то, что происходит в организации, в отрасли и в мире в целом [Weber, 2012].

С. Дитц выделяет тот факт, что корпоративная культура служит для описания корпоративной деятельности и смыслов ее существования, а также определяет ее структуру [Deetz, 1982].
По мнению Р. Камфа и Л. Лизбетиновой, корпоративная культура определяет внутреннюю атмосферу организации. Корпоративная культура – это некоторый нематериальный продукт, который является результатом народного мышления и деятельности, осуществляемой внутри организации [Kampf, Lizbetinova, 2015].

Обратимся к определениям, рассматривающим организационную культуру как ориентированный на внешнюю среду конструкт. О.Г.Тихомирова предлагает исследовать организационную культуру в широком масштабе общей системы управления, как идеологию управления и организации социально-экономической системы [Тихомирова, 2015].

И.А. Селиванов характеризует корпоративную культуру как не обязательно формализованную систему общепринятых в компании и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дел, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом) [Селиванов, 2013].

В.А. Погребняк отмечает, что корпоративная культура может определяться в качестве это «особой сферы корпоративной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах: производственном, экономическом и социальном происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом» [Погребняк, 2005].

Г.Морган рассматривает организационную культуру в метафорическом смысле. По его мнению, культура организации – «это один из способов осуществления корпоративной деятельности и взаимодействия с внешней средой посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» [Morgan, 1986].

М. В. Крымчанинова рассматривает организационную культуру не как перечень догматических положений, а изменяющийся в процессе развития организации конструкт. «Корпоративная культура — это комплекс разделяемых членами организации поведенческих норм, личностных и профессиональных ценностей, социальных представлений, мировоззренческих смыслов и культурных артефактов, которые организация создает по мере того, как учится преодолевать препятствия внешнего характера на пути к успеху и процветанию» [Крымчанинова , 2012].
Ориентация как на внутреннюю, так и на внешнюю среду прослеживается в определениях, расположенных в центре континуума.

Так, Д. Бодди и Р. Пэйтон напрямую связывают организационную культуру с системными реквизитами организации: «Корпоративная культура — это образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции» [ Бодди, Пэйтон, 2000].
Определение, предложенное Э.Шейном, также рассматривает организационную культуру с позиции внутренней и внешней интеграции, поэтому его можно отнести к обоим критериями: «Корпоративная культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией различных подразделений, групп, сфер деятельности к изменениям внешней среды и внутренней интеграции» [Schein, 1985].
Кроме того, Э. Шейн определил структуру корпоративной культуры и выделил три уровня корпоративной культуры:

Уровень артефактов - это поверхностный уровень, который воспринимается всеми органами чувств, при взаимодействии человека с незнакомой группой людей, имеющих свою собственную организационную культуру. Артефакты включают в себя такие элементы как архитектура материального окружения, язык, его художественный творения; стиль, воплощаемый в одежде (дресс-код), манеры поведения, эмоциональные проявления, а также мифы и рассказы об организации, ритуалы, церемонии и т.д. [Schein, 2004].

Уровень провозглашаемых ценностей - это ценности и верования, разделяемые всеми членами предприятия в соответствии с их отражением в символах и языке сотрудников. Данный уровень включает в себя стратегию, цель и философию организации.
Уровень базовых представлений - это предположения, трудно осознаваемые даже самими членами предприятия без особенного уделения внимания этому вопросу. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые помогают сотрудникам воспринимать атрибуты, характеризующие культуру компании.

Таким образом, проведя интеграцию анализируемых определений, можно сформулировать следующее определение. Корпоративная культура – это совокупность норм, ценностей и образцов поведения, разделяемая большинством участников группы, являющаяся инструментом сплочения людей и регламентирующая их поведение.
Рассмотрев определения и исследования разных авторов можно сделать вывод относительно признаков корпоративной культуры. Культура:
• разделяется большим числом работников компании;
• регламентирует поведение работников;
• является инструментом сплочения коллектива;
• формирует чувство идентичности;
• индивидуальна для каждой компании;
• трудно идентифицируемая;
• формируется годами;
• сложно изменяемая [Армстронг, 2010 с. 296].

Для упрощения задачи исследования и эффективного управления корпоративной культуры многими авторами разрабатывается ее типологии, обладающие специфическими свойствами. При построении типологии для идентификации культуры, как правило, используются различные ценностные ориентации [Исопескуль, 2012].

В настоящее время разные авторы предлагают широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры, но в нашей работе мы подробно рассмотрим типологию Р. Харрисона, на которой будет базироваться наше исследование[Harrison, 1972].
Р. Харрисон определил четыре «идеологии организации», ориентированные:
на власть – конкурентные, выделяющие скорее личные качества сотрудников, а не на опыт работы;
на личность – согласованные, отвергающие контроль руководства;
на задачу – акцент делается на компетентности, динамичные;
на роли – акцент делается на приверженность закону и бюрократии.

В таблице 1 (Приложение 1) представлены отличия четырех типов культур по критериям.
Как видно из таблицы 1, культура власти – это конструкт, центральным элементом которого является властные полномочия руководителя, по средствам которых осуществляется контроль. Атмосфера при такой культуре весьма конкурентная, ориентированная на власть.
При культуре роли работой в организации управляют процедуры и правила. Должностная инструкция важна больше, чем человек ее исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми.

Культура задачи – это культура, целью которой является поиск нужных людей для решения конкретных задач. Влияние базируется в основном на опыте и знании, а не на занимаемой должности и личной власти. Для культуры задачи характерна работа в команде. Кроме того, такая культура является адаптивной.

При культуре личности центральным элементом является личность. Основной задачей организации является помощь своим сотрудникам. Контроль при данной культуре затруднен [Schein, 2004]. Немногие организации способны существовать с такой культурой, поскольку организации имеют корпоративные цели, более приоритетные для компании, нежели личные цели ее сотрудников.
Корпоративная культура формируется годами и является уникальной для каждой компании. Грамотное управление корпоративной культурой может обеспечить высокую конкурентоспособность организации. Кроме того, для повышения эффективности деятельности компании крайне важно определить тип корпоративной культуры, на котором основываются ценности работников организации и руководства. Метод, позволяющий провести идентификацию типов культур основывается на институциональном подходе, который описан в параграфе 1.2.

1.2 Институциональный подход к интерпретации корпоративной культуры

Некоторые исследователи рассматривают организационную культуру в качестве института. Так, Э.А.Орлова считает, что культура является неотъемлемой частью институциональной теории, поскольку, по мнению автора, формирование культуры происходит в процессе взаимодействия экономических агентов, которые выбирают общие правила поведения. В конечном счете, правила формируются в иерархичные структуры, которые создают рамку для идентичного восприятия и интерпретации реальности участниками отношений и служат основой для любого совместного действия [Орлова, 1994]. 

Рассмотрим целесообразность применения данного подхода и его особенности.
Базовой теорией в рамках институционального подхода выступает теория институтов. Несмотря на это до сих пор не сформирована общепризнанная система характеристики института, которую можно было бы считать эталонной для описания данного феномена. М.И. Одинцова пишет: «Определить, что такое институты, непросто. Они весьма разнообразны, и определение должно быть достаточно общим, чтобы охватить все их разнообразие. Но общий характер определения может привести к утрате его смысла. Понять, что такое институты, можно только выяснив основания их возникновения, проследив как они развиваются и определив те функции, которые они выполняют» [Одинцова, 2009].

Д. Юм, Дж. Грей, А. Сен-Симон, Г. Спенсера, А. Смит, Т. Мальтус, Д. Риккардо, К. Маркс а также ряд других ученых создали теоретическую основу, на которой Т. Веблен смог сформулировать свое видение института, которое на долгое время стало хрестоматийным. Он определил институт как форму согласования интересов и действий индивидов на основе использования традиционно сложившихся способов, ограничений и предпочтений хозяйственной деятельности [Веблен, 1994].
Я.И. Кузьминов, М.М. Юдкевич и К. А. Бендукидзе считают, что институты существуют отдельно от конкретных индивидов, представляя собой правила игры, а не конкретных игроков.

Е. Остром пишет: «Институты можно определить как совокупности действующих правил, на основе которых устанавливается, кто имеет право принимать решения в соответствующих областях, какие действия разрешены или ограничены, какие общие правила будут использоваться, каким процедурам необходимо следовать, какая информация должна предоставляться, ... и какой выигрыш получат индивиды в зависимости от своих действий... Все правила содержат предписания, которые запрещают, разрешают или требуют определенных действий или решений. Действующие правила - это такие правила, которые действительно используются, за соблюдением которых осуществляется контроль, и они защищены соответствующими механизмами, когда индивиды выбирают те действия, которые они намерены предпринять...» [Остом , 2010].

Анализ определений института позволяет сделать вывод, что основным его значением может считаться проявление института как устойчивого фактора общественной жизни, структурирующего и регулирующего поведение индивидов и их взаимодействия в рамках социальной общности.
В институциональной теории выделяются два типа институтов: формальные и неформальные. Первоначально появились неформальные институты, часть которых с течением времени трансформировалась в формальные, получив официальный статус и законодательное закрепление. Исследователи в рамках различных теоретических направлений занимаются изучением неформальных институтов, поскольку они являются наиболее устойчивыми компонентами общественной жизни. Формальные институты, напротив, могут быть изменены за достаточно короткое время.

Формальные и неформальные институты, переплетаясь в сложную разнообразную систему, составляют основу взаимодействия индивидов.

При этом институты выполняют три базовых функции:
1. Координация.
2. Кооперация.
3. Закрепление распределения неравенства [Олейник ,2007].

Данные функции оказывают существенное влияние на поведение субъектов экономической деятельности, но не определяют целиком поведение индивидов, а лишь ограничивают набор их поведенческих альтернатив, снижая размер трансакционных издержек.

Э. Г. Фуруботн и Р. Рихтер исследуя неформальные правила, действующих в фирме, пришли к выводу, что в формальной организации жизненно важно иметь возможности для развития неформальных правил. Возникновение последних рассматривается ими как сила, которая может привести к институциональным изменениям [Фуруботн, Рихтер, 2006]. Ч. Барнард утверждал, что «...формальные организации черпают жизненные силы от неформальных и развиваются благодаря им... Одни не могут существовать без других» [Barnard,1948].

Исследователи нередко рассматривают организационную культуру в качестве института. О.Ю. Исопескуль выделяет несколько критериев для сравнения категории «корпоративная культура» и «институт» для того, чтобы доказать правомочность применения институционального подхода к анализу данного явления:

• определение института и категории корпоративная культура;
• сравнительная характеристика функций, выполняемых институтом и реализуемых корпоративной культурой;
• сравнение обязательных черт и характеристик института и корпоративной культуры.

Сравнение приведенных выше понятий следует начать с определения границ действия корпоративной культуры, т.е. организации. В общем виде, организация понимается как множество индивидов, совместно действующих для достижения определенной цели. Следовательно, любая организация имеет две ключевые для нашего анализа характеристики:

• организация - это всегда группа;
• организация предполагает эффективное взаимодействие индивидов, возможное только при условии согласованности их действий.

Требование согласованности достигается через осознание разделяемых всеми членами группы убеждений, ценностей и норм, формирующих культуру группы. Ценностно-нормативное содержание культуры является в рамках организации общепризнанным и обязательным. При этом не имеет значения, закреплены ли данные нормы формально или присутствуют на неформальном уровне. Более того, даже в случае игнорирования данных аспектов деятельности, они образуются стихийно и регулируют процесс обмена между сотрудниками. Таким образом, корпоративная культура в своей сути имеет свойства ограничения и регулирования деятельности индивидов, т.е. является институтом в рамках определенной организации.

Сравнительную функциональную характеристику категорий «институт» и «корпоративная культура» имеет смысл начать с выявления основных функций культуры. Функциональный анализ позволяет понять, какую роль выполняет корпоративная культура в разных сферах корпоративной деятельности [Исопескуль, 2011].

Регулирующая функция представляет собой способность корпоративной культуры регулировать деятельность участников экономических отношений путем предоставления набора доступных альтернатив, что позволяет существенно снизить объем издержек, связанных с принятием сотрудниками решений, а также минимизировать количество конфликтов в организации.
Информационная функция ориентирована на создание определенного образа предприятия.

Корпоративная культура позволяет идентифицировать компанию по целому комплексу организационных направлений, охарактеризовать её, выделив специфические свойства корпоративной жизнедеятельности.

Стабилизирующая функция обеспечивает предсказуемость результатов определенной совокупности действий и социальной реакции на производимые действия. Данная функция привносит в деятельность организации устойчивость.

Мотивирующая функция основана на стимулирующем характере контрактации в рамках культуры. Сущность стимулирующего воздействия может быть тесно взаимосвязана с содержанием того или иного типа культуры, когда достигается оптимальное или удовлетворительное распределение риска между принципалом и агентом. Кроме того, следует отметить, что мотивирующая функция корпоративной культуры активнее будет проявляться в ситуациях совпадения представлений о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у конкретного индивида и большинства сотрудников компании.

Оптимизирующая функция основывается на способности корпоративной культуры минимизировать усилия по поиску внутриорганизационных партнеров деловых взаимодействий, по обеспечению выполнения обязательств. Иными словами, корпоративная культура выступает регулятором взаимоотношений между сотрудниками разных уровней.

Селективная функция культуры выступает одной из важнейших, поскольку позволяет осуществлять отсев сотрудников, обладающих неэффективными, с точки зрения данной организации, характеристиками. Такой отсев происходит на уровне взаимодействия и сравнения индивидуальной культуры работника и культуры предприятия в целом.

Воспитательная функция осуществляется через усвоение корпоративной культуры сотрудниками организации, а также через ответную реакцию руководства на поведение индивидов. Все это позволяет сотрудникам по-новому осмыслить воспроизводимые им образцы поведения и усвоить, таким образом, культуру на уровне ценностей и базовых предположений.

Воспроизводственная функция воплощается во встроенных в культуру формальных и неформальных конструкциях передачи норм и правил данного института. При этом одинаково эффективно может происходить трансляция как позитивного для данной организации, так и негативного институтов.

Защитная функция корпоративной культуры проявляется через создание его конкурентных преимуществ. Корпоративная культура способствует решению проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции сотрудников, создавая «защитный пояс» предприятия.

В результате реализации данных функций корпоративная культура оптимизирует большинство организационных процессов, структур и поведенческих актов.

Таким образом, суммируя функциональное содержание корпоративной культуры, следует отметить, что данное явление обладает инструментами координации (создает определенное информационное пространство и ограничивает выбор сотрудников набором поведенческих альтернатив) и кооперации (совокупность формальных и неформальных правил взаимодействия, повышающих социальную эффективность организации), а также закрепляет распределение издержек и выгод (система стимулирующих контрактов) [Исопескуль, 2011].

На третьем, заключительном этапе обоснования правомерности применения институционального подхода к анализу культуры, необходимо осуществить сравнительную характеристику черт института и корпоративной культуры предприятия, которая, по сути, является продолжением функционального анализа (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика основных черт института и корпоративной культуры

Основные черты института	Характеристика корпоративной культуры
Институты обеспечивают предсказуемость результатов определенной совокупности действий	Корпоративная культура, являясь сочетанием ценностей, норм  неформальных и формальных правил,  регламентирует поведение членов организации, что уменьшает их беспокойство, связанное с невозможностью понять или предсказать события, происходящие внутри или вне организации
Институты передают знания, благодаря свойственному им процессу обучения	Корпоративная культура способствует формированию и селекции таких образцов поведения, которые хорошо «сработали» в определенной ситуации, чтобы быть достойными передачи их новым членам данной группы
Институты порождают систему стимулов, без которой они существовать не могут	Корпоративная культура обязательно включает в себя механизмы, обеспечивающие соблюдение норм и правил, что способствует устойчивости предприятия
Институты обеспечивают свободу и безопасность действий индивида в определенных рамках	Корпоративная культура может выступать как в качестве рамки №1, так и в качестве рамки №2
Институты сокращают трансакционные издержки	Корпоративная культура снижает издержки в процессе решения проблем, связанных с адаптацией организации к внешней среде и активизации процессов внутренней интеграции

Рассмотрим данную таблицу более подробно.

1) Институты занимаются обеспечением предсказуемости результатов определенной совокупности действий (социальной реакции на эти действия) и таким образом привносят устойчивость в экономическую деятельность, выполняя основную задачу экономической теории.

Чаще всего корпоративная культура рассматривается в качестве аккумулированного коллективного опыта определенной группы людей, включающие поведенческие, эмоциональные и когнитивные элементы функционирования ее членов. Коллективная история должна предшествовать коллективному опыту. История, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существования коллективной истории человеческая потребность в экономии, осмысленности и постоянстве приводит к формированию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название «культуры». Разделяемые взгляды уменьшают беспокойство, связанное с невозможностью понять или предсказать события, происходящие внутри или вне организации. В своих рассуждениях Э.Шейн приходит к выводу, что формирование культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию и интеграции, пусть даже реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной модели поведения [Schein, 2004].

В.С.Щербина, характеризуя прагматический подход к корпоративной культуре, также говорит о том, что «культурная парадигма, в силу своей общезначимости (в рамках данной организации) помогает избежать неопределенности и обусловливает отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности» [Щербина, 1999].

Действительно, аккумулируя формальные правила и неформальные формы взаимодействия, а также многочисленные мифы, ритуалы и традиции, корпоративная культура во многом предопределяет то поведение, которое свойственно индивидам в рамках данной организации. В организационном фольклоре, как правило, закреплены нормы поведения, приводящие к успеху или, напротив, вызвавшие негативные последствия для сотрудников. В уставе компании, должностных инструкциях и других формализованных документах официально закреплены требования, предъявляемые к действиям человека внутри организации. В совокупности они структурируют и делают более предсказуемым не только поведение сотрудников, но и содержание оценок таких действий.

2) Институты передают знания, благодаря свойственному им процессу обучения.
Известно, что корпоративная культура перестает существовать, если она не передается новым сотрудникам. Такая ее черта как наследование нашла своё отражение в классическом определении культуры Э. Шейна: «Корпоративная культура - это совокупность базовых представлений,... которые достаточно хорошо «сработали» в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными, и, следовательно, достойными передачи их новым членам данной группы...» [Schein, 2004].

Передача культуры может осуществляться двумя способами. Во- первых, во время процесса адаптации «новичка» путём реализации специальных программ. Во-вторых, в процессе неформального общения нового сотрудника со служащими данной организации. Подобное живое общение, базирующееся на определённых стилевых и лингвистических особенностях, способно дать полную характеристику корпоративной культуры. Актуальность второго варианта транслирования организационных правил, норм и ценностей отметил в своей работе Э. Шейн, который считает, что многое из составляющего суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты [Schein, 2004].

3) Институты порождают систему стимулов, без которой они существовать не могут.
Данная черта, без сомнения, является характеристикой как культуры в целом, так и корпоративной культуры в частности. Одним из проявлений культуры является определение того, какое поведение считается допустимым в данном обществе, а какое - нет. В результате появляется множество различных правил, выраженных в форме законодательно закреплённых норм или неформальных ограничений. Отклонение от исполнения первой категории (формальные институты) карается законом. Способ наказания, характерный для неформальных правил, - общественное неодобрение, или остракизм [Спивак, 2001].

На организационном уровне сохраняется та же логика. Формальные и неформальные правила, составляющие часть корпоративной культуры и определяющие «что такое хорошо, а что - плохо» в рамках данного предприятия, имеют такие же методы принуждения к их исполнению. Это могут быть либо административные меры за нарушение распоряжений и инструкций, либо меры социального дисциплинирования, являющиеся иногда гораздо более эффективными.

4) Институты обеспечивают свободу и безопасность действий индивида в определенных рамках.
Существует большая институциональная рамка - рамка № 1, в пределах которой человек свободен в действиях и его не накажет закон. Существует также рамка № 2, в пределах которой он свободен в действиях и его не накажет общественное мнение.

Корпоративная культура может выступать как рамкой номер один, так и рамкой номер два. Однако, учитывая ее преимущественно неформальный характер, культура, как правило, будет выполнять функцию регулирования социальных взаимоотношений в коллективе, являясь рамкой № 2. В аспекте взаимодействия с партнёрами (внешней средой) сохраняется тот же характер культуры. Как отметил Я.И. Кузьминов, «Игнорирование - самое страшное в экономической жизни. И если закон еще можно обойти, то обойти такого типа наказание, как остракизм, следующее из неформального института, практически невозможно» [Кузьминов , 2002].

5) Институты сокращают транзакционные издержки (т.е. затраты на поиск и обработку информации, оценку и специфическую защиту того или иного контракта).
Функциональное содержание корпоративной культуры может быть разделено на две большие группы: с одной стороны - разрешение проблем, связанных с адаптацией организации к внешней среде, а с другой - активизация процессов внутренней интеграции.

В работе с внешним окружением всё большее значение приобретает тот имидж, который сложился у компании. Репутация стабильного и порядочного партнёра становится конкурентным преимуществом фирмы, обеспечивающим привлекательность для сотрудничества и снижение трансакционных издержек. Репутация предприятия во внешней среде является продуктом его внутренней культуры.

Обеспечивая процессы внутренней интеграции, корпоративная культура в значительной степени позволяет снизить издержки контроля над деятельностью сотрудников и создать тот стимул к работе, который даст возможность избежать преследования работками своекорыстных интересов.
Таким образом, культура минимизирует внутриорганизационные издержки, связанные с нецелевым использованием денежных средств, оппортунистическим поведением, принуждением к исполнению контрактных обязательств и другие трансакционные издержки, вытекающие из несовершенства человеческой природы.

Итогом проведенного анализа является вывод о том, что применение институционального подхода к исследованию корпоративной культуры вполне правомерно, поскольку данный феномен является базовым регулятором поведения сотрудников на любом предприятии.

В настоящее время все больше и больше компаний начинают уделять особое внимание формированию корпоративной культуры предприятия, потому что осознают ее положительное влияние на всю структуру компании в целом: улучшение коммуникаций всех уровней сотрудников, благоприятный климат в коллективе, повышение работоспособности и более эффективное достижение целей предприятия.

В данном параграфе мы рассмотрели институциональный подход к исследованию корпоративной культуры предприятия и доказали правомерность его использование. В следующей главе описывается непосредственное применение институционального подхода к корпоративной культуре, а именно выделение институтов.

Глава 2. Корпоративная культура как метаинститут

2.1. Социальная и функциональная культуры

На основе анализа институционного подхода к корпоративной культуре, проведенного в первой главе, можно сформулировать следующее определение: корпоративная культура предприятия - это институт, обеспечивающий качественное исполнение организационных контрактов благодаря регулированию действий сотрудников в широком спектре как прогнозируемых, так и непредвиденных обстоятельств [Исопескуль, 2012].

О.Ю. Исопескуль углубила изучение корпоративной культуры как института путем введения таких аспектов, как «функциональная культура» и «социальная культура».

Рис.2. Структура корпоративной культуры*

*Исопескуль, 2012, с. 102

Из рисунка 2 следует, что каждый из институтов является совокупностью формальных и неформальных норм и правил, проявляющихся в различной степени, а также механизмов обеспечения (принуждения) соблюдения этих правил. Важно отметить, что в основе каждого института лежат ценности, нормы и правила. Именно они являются базой для смыслового наполнения всех элементов проявления корпоративной культуры: стиля взаимодействия работников компании, стиля управления, дресс-кода, организационного фольклора и т.д.
Рассмотрим характеристики этих институтов по критериям, предложенным О.Ю. Исопескуль:
- источник происхождения института;
- доминирующие субъекты их создания;
- степень целенаправленности действий по формированию института;
- приоритетная цель функционирования института;
- доминирующие аспекты регулирования.

Таблица 3
Отличительные характеристики институтов «функциональная культура» и «социальная культура»

Критерий	Институт «функциональная культура»	Институт «социальная культура»
Источник происхождения	Конструируется «сверху»	Эволюционирует в результате двуединого процесса «снизу» и «сверху»
Доминирующий субъект формирования	Собственники, топ-менеджмент	Персонал
Степень целенаправленности действий по формированию Института	Целенаправленная деятельность, вызванная требованиями конкурентоспособности предприятия во внешней среде	В целом спонтанные процессы, обусловленные потребностью персонала снизить степень неопределенности в процессе совместной корпоративной деятельности
Приоритетная цель функционирования института	Создание и поддержание системы санкционированных поведенческих отношений, способствующих формированию модели поведения, ориентированной на достижение предприятием конъюнктурного или простого аттрактора	Создание и поддержание социальных взаимосвязей, способствующих снижению транзакционных издержек в процессе взаимодействия сотрудников предприятия
Аспекты проявления	Регламентация взаимоотношений в рамках реализации сотрудниками трудовых функций	Отношение персонала к нормам и правилам «функциональной культуры», а также регулирование тех сфер корпоративной жизнедеятельности, которые полностью или частично не охвачены функциональной культурой
Базовые механизмы принуждения к соблюдению норм и правил	Организационные	Социальные

[О.Ю. Исопескуль, 2012, с.104]

Как видно из табл. 3 функциональная культура всегда задается и защищается «сверху» как выражение интересов собственника и топ-менеджеров. Цель функциональной культуры – создать и поддерживать системы санкционированных поведенческих актов, которые способствуют формированию модели поведения, ориентированной на достижение стратегических целей предприятия.

Функциональная культура находится в зоне приоритетного внимания со стороны топ-менеджмента, потому что она напрямую связана с достижением основной цели деятельностью предприятия - получением прибыли. По этой причине руководство предприятия стремится в первую очередь формализовать все возможные производственные процедуры и процессы, чтобы сократить транзакционные издержки. Однако такая формализация не может осуществляться в полной мере в силу постоянно меняющейся внешней и внутренней среды предприятия. Неформализованные зоны профессиональной деятельности сотрудников отличаются более высокой изменчивостью и способностью к адаптации. В связи с этим нормативная документация, содержание которой составляет суть функциональной культуры, должна разрабатываться таким образом, чтобы при формировании институциональной структуры учитывалась природа человека, кроме того, институциональная структура должна быть открытой для неизбежного роста неформальных процессов.

Социальная культура, формируется в результате двуединого эволюционного процесса, происходящего «сверху», и «снизу», поскольку как персонал, так и руководство предприятия заинтересованы в создании единой системы координат не только в рамках выполнения своих профессиональных функций, но и как инфраструктурные и непроизводственные процессы. Однако следует отметить, что именно персонал является основным субъектом формирования социальной культуры, поскольку именно он, в силу своего положения в организации, в большей степени заинтересован в создании и поддержании социальных взаимосвязей, которые способствуют снижению степени неопределенности процесса группового взаимодействия всех сотрудников предприятия.

«Содержанием данного института являются стимулирующие и координирующие деятельность в рамках корпоративной социальной сети отношенческие, имплицитные контракты, нацеленные на формирование необходимых для обеспечения эффективного сотрудничества образцов поведения. Социальная культура - это больше повседневная культура, складывающаяся в результате взаимодействия групповых и индивидуальных субкультур» [Исопескуль, 2012].

Таким образом, можно сказать, что социальная культура – это постоянный институт с динамичным содержанием, обусловленным, прежде всего, изменяющейся структурой субъектов социальной среды предприятия.

Социальная культура, в отличие от функциональной культуры охватывает в большей степени ценности и нормы поведения, а не распределение риска. Социальная культура отражает отношение работников к себе, своим коллегам, предприятию, трудовому процессу и стилю управления, а также отношение персонала к правилам и нормам, на которых основывается функциональная культура.
И функциональная, и социальная культура содержат в себе значительное количество механизмов воздействия как на персонал, так и внешнюю среду. Поэтому крайне важно, чтобы данные институты имели одинаковую направленность, т.е. ценности, на которых базируется институт «функциональная культура» соответствовали в целом (в оптимальном варианте - соответствовали полностью) ценностям, создающих основу «социальной культуры». В таком случае можно говорить о когерентной и сильной корпоративной культуре. [Исопескуль, 2012. — С. 178-181].
Учитывая характеристики функциональной и социальной культуры, стоит отметить, что, не смотря на идентичную институциональную структуру, содержащую ценности, формальные и неформальные нормы, а также механизмы обеспечения их выполнения, в каждом из рассматриваемых институтов существует доминирующий элемент (рис.3)

Рис.3. Доминирующие институциональные элементы функциональной и социальной культуры*

*Исопескуль, 2012, с. 107

Как отражено на рис. 3, доминирующим элементом функциональной культуры выступают формальные нормы, правила, а также организационные механизмы их поддержания. Они зафиксированы в соответствующих нормативных документах предприятия и отличаются высокой степенью устойчивости. Формальные конструкты характеризуются:
• низким уровнем субъективности; конкретностью и рациональностью;
• несущественной эмпатией персонала;
• обязательной реализацией сотрудниками;
• неэмоциональностью [Исопескуль, 2012].

Неформальные нормы, правила и механизмы принуждения к их выполнению в основном сконцентрированы в рамках социальной культуры. Неформальные конструкты отличаются следующими признаками:

1. способность к разрушению при отсутствии вовлеченности сотрудников;
2. высокой эффективностью;
3. эмоциональностью;
4. сложностью управления и изменения.

«Доминирование в рамках социальной культуры неформальных конструкций способствует более высокой степени самоорганизации и самоуправления данного института по сравнению с достаточно формализованной функциональной культурой. В связи с этим именно социальная культура в силу своих свойств регулирует те области деятельности, которые не охвачены формальным управлением, а также способна инициировать содержательное развитие функциональной культуры при существенных изменениях внешней среды» [Исопескуль, 2012].

Как говорилось ранее, функциональная культура направлена на снижение транзакционных издержек. О.Ю. Исопескуль выделила следующие виды транзакционных издержек, на которые ориентирована функциональная культура:

Для организации:

• издержки затруднительной адаптации к требованиям постоянно меняющейся конкурентной среды, возникающие при несоответствии организационного профиля фирмы и его конкурентного пространства;
• издержки неблагоприятного отбора за счет более тщательного самоотбора потенциальных работников на основе сформированной в рамках института «функциональная культура» профессиональной модели поведения сотрудника;
• издержки поиска потенциальных партнеров, связанные со сложившимися стереотипами бизнес-взаимодействий. Потенциальные партнеры предпочитают сотрудничать с такими организациями, которые демонстрируют стремление к ответственным и долгосрочным отношениям как внутри компании, так и за ее пределами. Стимулирующие контракты в рамках института «функциональная культура» будут являться таким «сигналом» во внешнюю конкурентную среду;
• издержки, связанные с возникновением и проявлением оппортунистического поведения.

Для сотрудника:

• издержки, связанные с самостоятельными выработками критериев оценки труда и карьерной динамики;
• издержки профессиональных трансакций между всеми уровнями управления и производства организации.

Однако следует отметить, что эффективное управление корпоративной культурой не только потенциально сокращает транзакционные издержки, но и предполагает возможность появления дополнительных издержек, к которым следует отнести:

• «издержки на мониторинг конкурентной среды;
• издержки на формирование совместимой с профилем внешней среды ценностно-поведенческой модели;
• издержки, связанные с изменением производственных и отношенческих рутин;
• издержки, связанные с мониторингом выполнения норм и правил функциональной культуры» [Исопескуль, 2010].

Социальная культура также способствует снижению целого ряда транзакционных издержек.

Для организации:

• издержки на регулирование взаимоотношений всех уровней корпоративной структуры предприятия;
• издержки на осуществление мониторинга деятельности сотрудников;
• издержки на получение и передачу информации и т.д.

Для сотрудника:

• издержки на адаптацию в социальной среде организации;
• «издержки на осуществление социальных трансакций;
• издержки на формирование индивидуальных критериев оценки и мониторинга;
• издержки на поиск информации;
• издержки на формирование модели позитивного для данной социальной общности поведения» [Исопескуль, 2012].

Содержательная согласованность функциональной и социальной культуры позволяет формировать предсказуемое и эффективное с позиции данного предприятия организационного и управленческого поведения сотрудников предприятия. Такая согласованность легла в основу концепции содержательной когерентности корпоративной культуры предприятия

2.2 Концепция содержательной когерентности корпоративной культуры

Согласованность институтов «социальная культура» и функциональная культура», т.е. однонаправленность векторов их развития образует содержательную когерентность корпоративной культуры предприятия.

О.Ю. Исопескуль предложила следующее определение данному понятию: «Когерентность означает способность корпоративной культуры быть внутренне скореллированным конструктом, сохраняющим такую способность на протяжении всего жизненного цикла предприятия» [Исопескуль, 2012]. Содержательная когерентность предполагает существование гармоничности между ценностно-нормативным наполнением функциональной культуры и ее социального аналога - социальной культуры.

Теоретически, соотношение двух институтов может характеризоваться различными состояниями:

Конкуренция, когда ценностно-нормативные основы института социальной культуры противоречат ценностям функциональной культуры. Например, функциональная культура может базироваться на ценностях высокой индивидуальной эффективности, рвения и самоуверенности, что не соответствует ценностям социальной культуры, основанных на честности, чуткости и уважении старших.

Аналогичность, когда ценности институтов социальной и функциональной культуры дублируют друг друга. Например, правила трудового и социального поведения работников компании основаны на общих ценностях не прекращаемого развития, совершенствования и эффективного сотрудничества.
Комплементарность, когда ценности одной культуры дополняются и усиливаются ценностями другой культуры.

Например, ценности функциональной культуры, такие как инициативность, профессионализм, усердие и решительность дополняются творчеством и совершенствованием, на которых основывается социальная культура компании.

Нейтральность, когда ценности, поддерживаемые данными институтами, не зависимы друг от друга напрямую, а являются нейтральными по отношению друг к другу. Например, такие ценности, как эффективность, дисциплинированность, энтузиазм и упорство относительно нейтральны к ценностям уважения, терпимости, коммуникабельности, щедрости и других ценностях социальной культуры организации [Исопескуль, 2012].

Из представленных вариантов соотношения функциональной и социальной культуры к ситуации возникновения содержательной когерентности можно отнести аналогичность.

Таким образом, содержательная когерентность корпоративной культуры обозначает однонаправленность формальных и неформальных норм и правил, обеспечивающих устойчивость корпоративной культуры. В таком случае можно говорить о реальной содержательной когерентности.

Выделяется также дополнительная категория - условная содержательная когерентность. Данный тип когерентности способствует определенной устойчивости корпоративной культуры. Устойчивость может быть достигнута за счет комплементарности ценностно-нормативного содержания социальной и функциональной культуры, а также за счет их конкурентного состояния, если она амортизируют негативные тенденции друг друга. На практике условная содержательная когерентность встречается намного чаще, чем реальная.

Кроме того, возможность возникновения условной содержательной когерентности связана с готовностью работников разделять ценности как социальной, так и функциональной культуры. «Вместе с тем состояние баланса и паритета этих институтов в восприятии сотрудников – явление не очень распространённое. Традиционно они тяготеют либо к ценностям социальной, либо к ценностям функциональной культуры [Исопескуль, 2012].

Рис. 4. Матрица разделяемости ценностей социальной и функциональной культуры

Рассмотрим основные варианты разделяемости ценностей функциональной и социальной культуры, представленных на рисунке 4.

Первый квадрант (стихийная культура) предполагает ситуацию, когда сотрудники в равной степени недостаточно разделяют ценности обеих культур - функциональной и социальной. Такая ситуация может возникнуть в следующих случаях:

• На начальном этапе развития бизнеса, когда сотрудники еще не успели накопить социальный капитал, необходимый для развития социальной культуры. Руководство предприятия на начальном этапе не уделяет особого внимания контролю трудового поведения работников. Таким образом, разделяемость ценностей функциональной культуры также находится на низком уровне.

• На последующем этапе, когда координация сотрудников слаба. Руководству приходится игнорировать проблему качества кандидатов, поскольку не имеет четкого представления о профессиональных и личностных качествах потенциального работника, который в условиях объективных ограничений смог бы осуществлять эффективную трудовую деятельность на предприятии с максимальной выгодой и с минимальными издержками. С учетом данного подхода руководства «на входе» происходит интуитивная фильтрация кандидатов, критерии которой формируются спонтанно для каждого конкретного случая найма. В результате подобных действий создаются коллективы работников, имеющих слабые связи внутри организации. «Сотрудники, имея приоритет личных интересов, не совпадающих в необходимо допустимом объеме с общими интересами ни предприятия, ни социальной группы, не разделяют ценности ни функциональной, ни социальной культуры» [Исопескуль, 2012].

При стихийной культуре возрастает вероятность проявления оппортунистического поведения всех членов организации.

Второй квадрант (эмоциональная культура) характеризуется прочными связями в социальной среде, которые могут быть обусловлены двумя причинами:

1. ценностным единством группы;
2. контробъединением социальных агентов против ценностей функциональной культуры [Исопескуль, 2012].

В первом случае, социальная культура может не проявлять агрессивных черт по отношению к функциональной культуре. Во втором случае, социальная культура является агрессивным или конкурирующим образованием по отношению к функциональной культуре.

В ситуации, при которой институт «функциональная культура» является слабым, а «социальная культура» имеет неагрессивное содержание, их нормы и правила, а также системы контроля существуют как параллельные конструкты. Институт социальной культуры может оказывать полный контроль поведения сотрудников, не оставляя места для правил, культивируемых функциональной культурой. При подобной взаимосвязи двух институтов любые попытки усовершенствовать функциональную культуру приведут к неэффективной трате ресурсов и не принесут желаемого результата.

Если социальная культура имеет агрессивный характер по отношению к функциональной культуре, это может отрицательно сказываться на развитии всего предприятия, потому что в данной ситуации значительно возрастут издержки на контроль и принуждение сотрудников к исполнению формальных правил. «Эмоциональная культура» также обусловливается высоким риском проявления оппортунистического поведения, так как степень разделяемости ценностей функциональной культуры чрезвычайно низка.

Третий квадрант (искусственная культура) образуется, когда социальные связи внутри организации относительно слабы. Это может быть вызвано наличием различных субкультур с противоречивыми ценностями и интересами, а также некоторых неформальных лидеров. Таким образом, в ситуации искусственной культуры сотрудники взаимодействуют между собой в основном только по причине служебных задач.

Что касается проявления оппортунистического поведения, вероятность его появления снижается по сравнению с другими квадрантами матрицы разделяемости ценностей функциональной и социальной культур.

Четвертый квадрант (органический культура) описывает ситуацию, когда сотрудники одинаково разделяют ценности социальной и функциональной культуры, которые имеют аналогичные или взаимодополняющие характеристики.

Гармоничное взаимодействие институтов «социальная» и «функциональная» культура способствует эффективному функционированию всего предприятия в целом, поскольку они оказывают сильное влияние друг на друга, а именно усиливают значимость своих элементов. «В этом случае трудно провести границу между формальными и неформальными механизмами принуждения. Издержки централизованного контроля снижаются, поскольку часто бывает достаточно неформального контроля и принуждения» [О.Ю.Исопескуль, 2012].

В рамках четвертого квадранта матрицы персонал не ориентирован на проявление оппортунистического поведения, так как сотрудникам более выгодно придерживаться норм и правил когерентной корпоративной культуры, т.к. они смогут снизить целый комплекс транзакционных издержек и увеличения личной выгоды.

Таким образом, культуру организации, относящейся к четвертому квадранту, можно охарактеризовать как содержательно когерентную организационную культуру, т.е. культуру, в которой «лакуны формальных правил института «функциональная культура» органично и однонаправлено заполняются неформальными нормами и правилами института «социальная культура» [Исопескуль, 2012]. Достижение содержательной когерентности корпоративной культуры может стать для предприятия важным условием и в определенной мере залогом формирования высоких показателей эффективности его деятельности.

Таким образом, мы подробно рассмотрели два вида корпоративной культуры, выделенных в рамках институционального полхода. Кроме того, мы изучили явление «содержательной когерентности», достижение которого может являться важным шагом к эффективному функционированию всей компании.

На основе выделенных институтов (социальной и функциональной культуры) О.Ю. Исопескуль разработала методику оценки уровня содержательной когерентности корпоративной культуры предприятия, на основе которой проводилось исследование, описанное в главе 3.

Глава 3. Исследование содержательной когерентности корпоративной культуры предприятия

3.1 Диагностика содержательной когерентности корпоративной культуры группы компаний «Линия 7»

Компания ООО «Линия 7» начала свою деятельность в 1998 году. Всего за пять лет предприятие стало одним из лидеров дистрибьюционного рынка Пермского края. В 2007 было принято решение расширить сферу деятельности и начать работу на рынке логистических услуг. На сегодня сфера деятельности группы предприятий «Линия 7» охватывает все возможные виды логистики. Склады компании соответствуют мировым стандартам, предъявляемым к складским помещениям - это первый в Пермском крае склад категории А.

Группа компаний «Линия 7» является членом Пермской Торгово-Промышленной Палаты. По данным ПермьСтата логистическая компания входит в 100 лучших компаний Пермского края. Кроме того, она ежегодно получает звание «Привлекательный работодатель» по версии одного из ведущих работных сайтов, а это - показатель доверия соискателей и знак перспективной и открытой компании, имеющей стабильное положение на рынке [43].

Центральный офис компании находится в Перми. Предприятие имеет филиалы в городах Пермского края, в столице Удмуртии-Ижевске, Екатеринбурге, и Свердловской области. «Линия 7» успешно сотрудничает со многими российскими и зарубежными производителями продуктов питания и бытовой химии: «Nestle», «Perfetti Van Melle», «Rieber & Son», «Heinz», «Globus», «Reckitt Benckiser», «Флоресан», «SC Johnson», «Loreal», «Bonduelle», «Mars» и др.

Компания заботится о профессиональном развитии своих сотрудников, проводит их обучение в рамках корпоративного Учебного центра. Каждый третий сотрудник, занимающий руководящую должность, «вырос» внутри Компании. Кроме того, ежегодно 4 лучших сотрудников поощряются путевками за границу.

Миссия Группы Компаний «Линия 7» — «Мы перемещаем товары во времени и пространстве, обеспечивая их доступность для наших клиентов».

Цель компании: «Мы хотим стать современным логистических оператором».

Кредо — «Надежность по низким ценам».

В группе компаний «Линия 7» действуют следующие ценности :

Результат — польза для клиента.

Профессионализм — компетентность.

Честность — мы открыты для клиентов и друг друга.

Ответственность — перед клиентом, товарищами, Родиной и собой.

Простота — ничего лишнего или долой «муду» [Ценности ГК «Линия 7»].

Основные принципы развития компании:

Фокусирование — концентрация усилий и ресурсов на ключевых партнерах, клиентах, навыках, рынках.

Партнерство — выстраивание долгосрочных (3 и более лет) открытых взаимовыгодных отношений с равной взаимной ответственностью для достижения общих экономических и стратегических целей.

Стандартизация — разработка и внедрение принципов, правил и процедур, регламентирующих действия подразделений и сотрудников компании [44].

Группа Предприятий «Линия 7» это - стабильная команда профессионалов общей численностью более 1200 сотрудников. Группа компаний владеет более 70 единицами транспорта. Складские мощности составляют 14705 паллетомест. Оборот ГК «Линия 7» составляет более 4 млрд. рублей в год. Клиентская база компании – более 13000 торговых точек [43] .

Группа компаний «Линия 7» включает себя следующие организации, каждая из которых специализируются на своем сегменте рынка:

Управляющая компания «Линия 7» была создана с целью оптимизации расходов и аккумулирования управленческих ресурсов.

«Линия 7» занимается дистрибуцией FMCG (продуктов питания).

«Логистик Л7» - это современный 3PL оператор, который занимается полным спектром услуг для компаний производителей.

«Л-Сервис» – это инженерно-техническая компания.

«ТМ — сервис» занимается техническим обслуживанием, диагностикой и ремонтом автомобилей.

«БСК Бизнес Стандарт Компания» занимается дистрибуцией FMCG (продуктов питания).

Для исследования нами был получен доступ лишь в «Бизнес Стандарт Компани», входящую в группу компаний «Линия 7». Данное предприятие вовлечено в проект «Марс» и занимается дистрибуцией шоколадной продукции «Марс», а также кормами для домашних животных.

Численность сотрудников компании «Бизнес Стандарт Компани» составляет около 200 человек, из них:

1 директор.
7 бухгалтеров.
3 аналитика.
2 сотрудника отдела управление человеческими ресурсами.
2 руководителя отдела продаж.
1 администратор.
1 IТ-администратор программ.
52 мерчендазера.
111 торговых представителей.
16 супервайзеров.
5 торговых представителей ВЭН группы.

Диагностика корпоративной культуры проводилась в соответствии с методикой О.Ю. Исопескуль, базирующейся на сборе и анализе мнения сотрудников предприятия о характере их трудового и социального поведения.

Сбор данных осуществлялся с помощью анкеты (приложение 3), содержащей 16 вопросов с 4 возможными вариантами ответов. Структура ответов одинакова для каждого вопроса и отражает основные типы корпоративной культуры:
• культура роли (ответ №1)
• культура власти (ответ №2)
• культура личности (ответ №3)
• культура задачи (ответ №4)

Респондентам предлагалось проранжировать данные ответы, присваивая наиболее актуальному ответу наивысший ранг – 3, а наименее релевантному – наименьший ранг – 0. Таким образом, опросник поможет сформировать индивидуальные модели поведения респондентов. При этом вопросы № 1, 3, 5, 8, 11, 13, 14, 15 иллюстрируют содержание функциональной культуры, вопросы № 2, 4, 6, 7, 9, 10, 12,16 отражают качество социальной культуры.

Топ-менеджмент компании был заинтересован в диагностике культуры, разделяемой мерчендайзерами, торговыми представителями и супервайзерами как основной части персонала.

Мерчендайзер - это сотрудник, занимающийся выкладкой товаров в торговых точках. Мерчендайзер подчиняется непосредственно руководителю группы торговых представителей.
На должность мерчендайзера назначается лицо являющееся гражданином РФ или имеющее разрешение на работу в РФ со средним профессиональным образованием.

Функциями мерчендайзера являются:
Осуществление выкладки продукции в торговой точке.
Организация размещения дополнительных выкладок товара.
Осуществление установки и замены дополнительного оборудования.
Торговый представитель подчиняется непосредственно руководителю группы торговых представителей (супервайзеру), общее руководство – директор и руководитель отдела продаж.
На должность торгового представителя назначается лицо, являющееся гражданином РФ или имеющее разрешение на работу в РФ, среднее профессиональное образование, без предъявления требований к специализации и стажу работы.

Функциями торгового представителя являются:
Осуществление полного объема коммуникаций с клиентами.
Установление договорных отношений.
Прием заказов.
Получение оплаты за выполненные заказы.
Супервайзер является сотрудником структурного подразделения «Отдел продаж», непосредственно подчиняется Руководителю отдела продаж.
На должность Супервайзера назначается лицо, являющееся гражданином РФ или имеющее разрешение на работу в РФ, имеющее высшее образование, без предъявления требований к специализации, стаж работы торговым представителем не менее 2-х лет или стаж руководящей работы не менее 1 года.

Функциями супервайзера являются:
Обеспечение выполнения планов продаж и развития дистрибуции.
Планирование, организация и руководство работой торговых представителей.
Осуществление подбора, обучения персонала и отслеживание результатов деятельности торговых представителей.

Большее количество рабочего времени рассмотренные категории сотрудников находятся в «полях», то есть в торговых точках, являющихся клиентами «Бизнес Стандарт Компани». Несколько раз в неделю сотрудники посещают офис для предоставления отчетности, обсуждения целей и задач и утверждения плана работы.

Таким образом, генеральная совокупность составила 179 человек. В выборку вошли 97 человек. С доверительной вероятностью 85% и погрешностью 5% должны принять участие в исследовании 96 человек.

В ходе анкетирования сотрудников «Бизнес Стандарт Компани» было опрошено 97 респондентов, из них 46 мужчин и 53 женщин; 39 мерчендайзеров, 51 торговый представитель и 9 супервайзеров. В возрастную категорию респондентов от 18 до 25 лет вошло 23 сотрудника, от 26 до 33 – 39 сотрудников, от 34 до 41- 24 человек, от 42 до 49 – 11 респондентов.

Проанализируем корпоративную культуру ГК Линия 7.

Разработкой мероприятий в ГК «Линия 7» занимается менеджер по корпоративной культуре вместе с генеральным директором. Далее планы мероприятий передаются во все филиалы. Таким образом, во всех группе компаний «Линия 7» декларируется одна корпоративная культура.
На первом этапе исследования было проведено интервью с менеджером по корпоративной культуре, Данкиной Ольгой, с целью получения информации о корпоративной культуре ГК Линия. Также из интервью мы узнали о политике руководства компании и выделили мероприятия, проводимые в ГК «Линия 7» .

С 2013 года группа компаний «Линия 7» перешла от управления по целям к управлению по ценностям. Особенность управления по ценностям заключается в том, что руководство компании уделяет особое внимание соблюдению корпоративных норм сотрудниками, разделению и следованию корпоративным норм и ценностям, выстраивает управление на основе
общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.
Ценности компании транслируются через несколько источников:

• книга новичка;
• кодекс «Линеевца»;
• корпоративный календарь;
• стенды;
• мониторы в фойе здания;
• мероприятия.

Книга новичка – это небольшая компактная книга в форме брошюры, созданная с целью скорейшей адаптации нового работника. Она включает в себя приветствие, историю компании, миссию, цель, ценности, корпоративные правила, информацию о мероприятиях, структуре компании, руководителях, а также необходимые номера телефонов и расписание общественного и корпоративного транспорта. Книга выдается всем новым сотрудникам предприятия.

В компании отмечаются:
Новый год.
23 февраля.
8 марта.
1 апреля.
16 июля День рождения компании - это самый любимый и широко отмечаемый праздник предприятия.

Ежегодно компания отмечает профессиональные праздники такие как день водителя, день бухгалтера, день складского рабочего и проводятся конкурсы проф. мастерства.
Кроме того, в «Линии 7» проводится:
Креативная пятница, где сотрудники могут показать свои таланты.
День здоровья, включающий в себя выезд на природу, спортивные соревнования и веревочный кур.;
Линейная граффити – творческий конкурc.
«Мудрый слон» - комплекс игр для торговых команд.
«Клуб трех» - конкурс среди сотрудников, в котором выбираются трое лучших сотрудников в номинациях:
- Линейная перспектива.
- Линейный профессионал.
- Опора и авторитет.
Победителям по итогам года вручают путевки за границу на двоих.
Различные спортивные мероприятия. Например, спартакиада на базе детского лагеря, которая дает возможность проявить свои физические способности и почувствовать, что такое работать в команде.
Футбольные соревнования.

У ГК «Линия 7» есть своя футбольная команда, которая принимает участие в городских соревнованиях. Кроме того, каждый филиал имеет свою футбольную команду для межфилиальных турниров.

Праздники проводятся не только для сотрудников, но и для их детей: новогодние поздравления, конкурс рисунков для участия в корпоративном календаре, экскурсии в компанию. В этом году планируется проведения спортивного праздника для детей перед 1 сентября.

ГК «Линия 7» принимает участие в благотворительных акциях. В компании запустили проект «Мир добрых дел» или «Академия добра». ГК «Линия 7» взяла шефство над коррекционной школой № 152 для детей с ограниченными возможностями.

В компании есть свое корпоративное СМИ - Газета «Семерочка». Каждый работник может попробовать себя в роли журналиста. Если работникам есть что сказать, если они хотят поделиться опытом, знаниями, высказать свое мнение по поводу, они могут написать заметку и отправить ее менеджеру по корпоративной культуре.

Все масштабные новости компании можно увидеть в проекте «Линейные ведомости». Красочные стенды весят на стенах офисов.

В 2014 году создан корпоративный музей, в котором находятся некоторые знаковые предметы и спортивные награды сотрудников компании.

Ежегодно в ГК «Линия 7» проводится годовое собрание, на котором генеральный директор компании рассказывает сотрудникам, чего достигла компания за год и ставит новые цели на следующий период. Важно, что в собрании могут поучаствовать абсолютно все сотрудники любого подразделения группы компаний.

Кроме того, каждому сотруднику компании вручаются золотые значки за 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании.

Сформулируем гипотезы нашего исследования.

• H0 – распределение типов функциональной и социальной культуры не различается между собой.
• H1 - распределение типов функциональной и социальной культуры различается между собой.

На первом этапе исследования мы провели анкетирование респондентов и занесли в таблицу номера вопросов и соответствующее им распределение количества мнений респондентов, которые дали данному типу наивысший ранг (таб. 4).

Таблица 4

Результаты исследования содержательной когерентности корпоративной культуры

Во- прос	Функциональная культура				Социальная культура				Во- прос
	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача
1	33	6	21	52	21	6	73	14	2
3	16	3	25	78	18	7	69	79	4
5	9	11	15	76	16	0	75	18	6
8	86	3	7	79	18	41	9	32	7
11	38	2	53	17	5	7	84	57	9
13	36	7	76	78	54	16	0	43	10
14	27	8	78	5	13	0	71	15	12
15	24	3	6	75	24	0	62	81	16
∑	269	43	281	460	169	77	443	339	∑

Проанализируем ответы респондентов на каждый вопрос анкеты, представленной в приложении 2.
Как видно на рис. 8 отвечая на первый вопрос о требованиях руководства по поводу трудового поведения 52 человека ответили, что руководство компании поощряет проявление инициативы и самостоятельности в решении профессиональных задач.

Рис. 8. Требования руководства по поводу трудового поведения

Это говорит о том, что важной чертой у сотрудников является умение взять на себя ответственность за принятие решений, а также поиск нестандартных решений рабочих задач. Первый вариант ответа (четкое исполнение должностных обязанностей согласно инструкциям и правилам) выбрали 33 человека, а значит, в компании уделяется особое внимание четкому следованию инструкциям, что характерно для крупного предприятия. 21 сотрудник отметил, что руководство делает упор на командную работу и, таким образом, распределяет ответственность за результат проделанной работы между всеми участниками команды.

Второй вопрос (рис. 9) связан с коммуникациями между работниками на предприятии.

Рис. 9. Коммуникации между работниками на предприятии

Подавляющее большинство работников 75% (73 чел.) отметили, что сотрудники взаимодействуют со всеми коллегами, независимо от их статуса. В ГК Линия 7 сотрудникам принято обращаться друг к другу на «ты». Правило распространяется для всех уровней работников. Кроме того, руководство и подчиненные обедают в одной столовой или в общих комнатах приема пищи. Однако 22% (21 сотрудник) выбрал вариант ответа под буквой «а» «ориентируетесь на должность и предпочитаете общаться только с теми сотрудниками, которые являются равными Вам по статусу». Данный вариант ответа в большинстве случаев выбрали сотрудники, имеющие опыт работы в компании до 1 года. Вероятно, они еще не до конца прошли процесс адаптации.

Третий вопрос (рис. 10) касается продвижения работников по карьерной лестнице.

Рис. 10. Продвижения работников по карьерной лестнице

Анализируя ответы на данный вопрос, можно сделать вывод, что 78 человек (80 % выборки) уверены в том, что тот, кто показывает лучшие результаты и проявляет управленческие способности, быстрее продвигается по карьерной лестнице. В ГК Линия 7 введены ключевые показатели эффективности, а также система Грейдов. Таким образом, сотрудники понимают, от чего зависит их заработная плата и на основе чего происходит повышение или понижение работников. 26% сотрудников (25 чел.) полагают, что умение «выстроить» отношения с коллегами и способность к самопрезентации являются ключевыми параметрами продвижения по службе. Для торговых представителей особенно важно иметь коммуникативный навык и навык самопрезентации, потому что эти навыки помогут при контакте с партнерами и руководителями торговых точек. Поэтому на собраниях сотрудникам дают задания выступить со своими презентациями, демонстрирующими результаты проделанной работы.

Следующий вопрос (рис. 11) нацелен на создание у сотрудников образа «реального авторитета» компании. Примерно одинаковое количество сотрудников выбрали вариант ответа «в» и «г».

Рис. 11. Образа «реального авторитета» компании

По мнению респондентов, сотрудник, обладающий авторитетом должен иметь такие качества, как высокая производительность, умение принимать решение самостоятельно, нестандартное мышление, коммуникабельность, а также способность к сопереживанию и заботе. Кроме того, 19% (18 человек) отметили, что тот, кто, подчиняясь правилам и инструкциям, никогда не допускает промахов, также может считаться авторитетом для других. По моему мнению, такой сотрудник должен отмечаться руководством. Например, он может быть наставником для новых сотрудников. Вариант под №2, где самый близкий человек к руководству является авторитетом, выбрали 7% (7 чел.).

В вопросе №5 (рис. 12) респондентам предлагается прокомментировать возможность проведения сокращений персонала в период экономического кризиса.

Рис.12. Сокращение персонала в период экономического кризиса

78% респондентов (76 чел) уверены, что сокращение может коснуться сотрудников с самой низкой производительностью. 15% (15 чел.) сотрудников убеждены, что сокращение не может коснуться организации, потому что руководство заботиться о своих сотрудниках, и они чувствуют себя членом большой семьи, в которой царит забота, взаимопомощь и понимание. Примерно ¼ работников (9 и 11 чел) выбрали варианты ответов с негативной направленностью: «персонал рассматривается как инструмент, купленный на период действия трудового контракта и действующий по четким правилам и процедурам» и «сокращение коснется неугодных руководству людей, таким образом, топ-менеджмент «вычистит» персонал». В сумме 21% респондентов показали, что в компании некоторые сотрудники негативно относятся к руководителям, и возможно не принимают идеологию компании.

Следующий вопрос (рис.13) задается с целью получения информации о внутренних отношениях персонала при взаимодействии друг с другом.

Рис. 13. Внутренние отношения персонала

78 % опрошенных сотрудников (76 чел.) отметили, что в коллективе люди относятся друг к другу как к друзьям, которым они помогают и с которыми можно поделиться событиями из личной жизни. 19% (18 чел.) отметили, что внутри организации существует конкуренция между работниками, и сотрудники явно или неявно соревнуются между собой. Как правило, в компаниях, деятельность которых связана с торговлей и продажами услуг, конкуренция между сотрудниками является основой эффективности деятельности и достижения выполнения планов продаж. 17% (16 чел.) выбрали вариант ответа под буквой «а», в котором говориться, что действия работников является предсказуемыми, т.к. они следуют нормативно-правовым документам, которые созданы с целью снижения неопределенности организационного поведения.

В вопросе №7 (рис. 14) респондентам предлагалось выбрать факторы, влияющие на их поведение в организации.

Рис.14. Факторы, влияющие на поведение работников

42 % сотрудников (41 чел.) выбрали вариант под буквой «б», в котором на поведение сотрудника влияет требования руководителя, которые могут противоречить прописанным нормам и правилам. Можно сделать вывод, что в данной ситуации проявляются черты культуры власти, и работники беспрекословно выполняют требования руководителя, даже если они противоречат правилам компании. 32 респондента (примерно 1/3 сотрудников) отметили, что интерес к тому, что они делают и какие проблемы решают, оказывает влияние на их поведение. 19% опрошенных (18 чел.) ответили, что четко прописанные правила и нормы оказывают большее влияние на поведение сотрудников, так как создают рамки.
В восьмом вопросе (рис. 15) речь идет о том, что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании

Рис. 15. Что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании

89% респондентов (86 чел.) выделили то, что должностные инструкции и другие нормативные документы являются основным инструментом, регулирующим профессионально-трудовое поведение всех сотрудников ГК Линия 7. Также большой процент сотрудников – 81% (79 чел.) отметили, что задачи, стоящие перед предприятием в условиях постоянно меняющихся требований конкурентной среды, являются еще одним инструментом, определяющим правила поведения сотрудников в организации. Это говорит о том, что работники понимают и принимают изменчивость внешней среды и готовы к ней адаптироваться. Кроме того, 7 человек (8%) выбрали вариант ответа под буквой «в», относящийся к культуре личности, на предприятии правила профессионально-трудового поведения определяются успешными образцами поведения коллег, которые показали свою эффективность. Можно сделать вывод, что руководители отмечают успехи сотрудников, таким образом, коллеги могут ориентироваться на их результат и следовать их примеру.

Девятый вопрос (рис. 16) предлагает выбрать высказывание, характеризующее правила повседневного общения с коллегами организации

Рис. 16. Правила повседневного общения с коллегами организации

84 респондента (87 %) ответили, что правила повседневного общения определяются нормами, выработанными в процессе длительной совместной деятельности. Например, обращение друг другу на «ты». Новые сотрудники компании узнают о нормах общения через непосредственное взаимодействие в коллективе, а также через Кодекс этики сотрудников. 59% сотрудников (57 чел.) отметили, что нормы повседневного общения полностью соответствуют правилам профессионально-трудового поведения. Это говорит о том, что сотрудники следуют нормам этического кодекса группы компаний «Линия 7». 7% опрошенных выбрали вариант ответа, относящийся к культуре власти: правила повседневного поведения определяются неявными и явными предпочтениями формального руководителя.

В следующем вопросе (рис.17) сотрудникам нужно выбрать утверждение, характеризующее свое отношение к требованиям руководства по поводу профессионально-трудового поведения. 54 респондента (55%) считают, что требования руководства совершенно закономерны и обусловлены нормативными документами. 44% сотрудников (43 чел.) относятся к требованиям руководства позитивно и поддерживают их, так как понимают, что они нацелены на высокую результативность деятельности всех сотрудников. Однако 16% респондентов (16 чел.) относятся к требованиям руководства двояко, поскольку иногда требования выполнить сложно из-за непоследовательности указаний руководителя.

Рис. 17. Отношение к требованиям руководства

В 11 и 12 вопросах нужно определить устойчивые ценностные комбинации, которые, на взгляд сотрудников, культивируются руководством (рис. 18) или сотрудниками (рис. 19) на предприятии.

Рис. 18 Устойчивые ценностные комбинации, которые культивируются руководством

По результатам ответов респондентов можно сделать вывод, что руководителем культивируется взаимопомощь, коллективизм и сотрудничество. Работники также основываются на этих же ценностных комбинациях при общении друг с другом, а это значит, что они понимают и принимают идеологию компании. По мнению 38 сотрудников (39 %), руководством также культивируется дисциплина, порядок, предсказуемость и субординация,

Рис. 19. Устойчивые ценностные комбинации, которые, культивируются сотрудниками

Как видно на рис. 19, 15% работников (15 чел.) поддерживают это и используют при общении с коллективом. Кроме того, 13% отмечают, что их отношения в коллективе основываются на конкуренции, целеустремленности и индивидуализме.
Следующий вопрос (рис. 20) нацелен на характеристику нормы поведения сотрудников предприятия. Большое количество респондентов (78 чел.) отметили, что на работе нормой поведения является постоянное совершенствование деятельности на основе обратной связи с клиентами для повышения конкурентоспособности предприятия.

Рис. 20. Характеристика нормы поведения сотрудников предприятия

Можно сделать вывод, что сотрудники заинтересованы в повышении статуса компании и принимают участие в развитии предприятия. Кроме того, 76 сотрудников выбрали третий вариант ответа, относящийся к культуре личности: нормой поведения является направленность усилий всех работников как единой команды на преодоление возникающих у предприятия трудностей. Это значит, что сотрудники чувствуют себя частью команды и понимают, что достижение конечной цели невозможно без работы всех членов, результат зависит от вклада каждого участника в работу. 36 респондентов отметили, что на работе нормой поведения является рациональный подход к делу, следование инструкциям и положениям.

В 14 вопросе (рис. 21) сотрудникам предлагалось выбрать лозунг, подходящий для компании, в которой они работают. Большинство респондентов, а именно 78 человек (81%), выбрали третий лозунг: «Коллектив - одна большая семья», а значит, компания является для сотрудников «вторым домом», они чувствуют себя комфортно в организации, помогают друг другу и чувствуют общую ответственность за развитие компании.

Рис. 21. Лозунг ГК Линия 7

Однако 27 человек (28%) уверены, что на работе главное выполнять свою профессиональную роль, личные отношения для организации не приемлемы. Данный вариант ответа выбрали в основном мерчендайзеры и торговые представители, которые выполняют свою работу в торговых точках, отдельно от других сотрудников. Также данный вариант ответа выбрали сотрудники с опытом работы до 1 года. По мнению 8 работников, для коллектива больше подходит лозунг «Кто в фаворе у начальства - тот в шоколаде», значит, сотрудники сталкивались с ситуацией, когда принятие решений в сторону работников основывалось на личностных отношениях руководства к нему.

Вопрос №15 связан с системой вознаграждения персонала (рис. 22). 75 респондентов (77%) ответили, что вознаграждение осуществляется за индивидуальную результативность каждого работника организации. Как уже говорилось ранее, вознаграждение зависит от выполненного плана, достижение ключевых показателей эффективности и по системе грейдов. Эти инструменты предполагают индивидуальную оценку вклада каждого работника в общий результат. 24 сотрудника (25%) отметили, что за четкое выполнение должностных инструкций и других нормативных документов компании сотрудника могут вознаградить.

Рис. 22. Система вознаграждения персонала

В последнем вопросе (рис. 23) респондентам предлагается выбрать характеристику сотрудников, которые пользуются уважением в коллективе «Бизнес Стандарт Компани». 81 респондент (84%) ответил, что человек, показывающий высокую результативность деятельности, будет пользоваться уважением коллектива, а значит, такой человек может выступать формальным или неформальным наставником для сотрудников. 62 сотрудника (64%) выбрали вариант под буквой «в»: сотрудника, который приходит к коллегам на помощь. 24% опрощенных (24 чел.) уверенны, что если сотрудник знает все нюансы нормативных документов предприятия и умеет их применять, то его будут уважать коллеги.

Рис. 23. Характеристика сотрудников, которые пользуются уважением в коллективе

После анализа ответов мы занесли данные в таблицу 4.

Таблица 4
Результаты исследования содержательной когерентности корпоративной культуры "Бизнес Стандарт Компании"

Во- прос	Функциональная культура				Социальная культура				Во- прос
	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача
1	33	6	21	52	21	6	73	14	2
3	16	3	25	78	18	7	69	79	4
5	9	11	15	76	16	0	75	18	6
8	86	3	7	79	18	41	9	32	7
11	38	2	53	17	5	7	84	57	9
13	36	7	76	78	54	16	0	43	10
14	27	8	78	5	13	0	71	15	12
15	24	3	6	75	24	0	62	81	16
∑	269	43	281	460	169	77	443	339	∑

В табл. 4 в правой части представлены результаты, отражающие субъективно воспринимаемое респондентами качество социальной культуры, в левой части таблицы - аналогичные показатели, связанные с функциональной культурой.
В табл. 4 последняя строка суммирует результаты по каждому типу корпоративной культуры, что позволяет составить определенную картину культурного фона как профессионального, так и социального взаимодействия в коллективе.
Суммированные результаты являются основой для ранжирования типов культуры на втором этапе исследования. Тип культуры, имеющий по итогам исследования наименьшее эмпирическое значение, получает соответственно наименьший ранг, наибольшее — максимальный (табл. 5).

Таблица 5
Ранжирование типов корпоративной культуры в соответствии с полученными результатами исследования

Тип культуры	Функциональная культура		Социальная культура		Ранговая разница
	Эмпирическое значение	Ранг	Эмпирическое значение	Ранг
Роли	269	2	169	2	0
Власти	43	1	77	1	0
Личности	281	3	443	4	-1
Задачи	460	4	339	3	1

Как следует из табл. 5, сравнение полученных рангов свидетельствует, что функциональная культура базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности табл. 2. Однако важно выявить статистическую значимость этого различия. Воспользуемся Х2— критерием Пирсона, который позволяет сопоставлять два и более эмпирических распределений признака.
На третьем этапе для расчета данного критерия была составлена специальная таблица, в которой ячейки в двух столбцах слева обозначили буквами (табл. 6).

Таблица 6
Эмпирические и теоретические распределения характеристик типов социальной и функциональной культуры

Характери-стика	Эмпирическая частота		Сумма	Теоретическая частота
	Социальная Культура	Функ-циональная культура		Социальная Культура	Функ- циональная культура
Культура роли	169 А	269 Б	438	219 А	219 Б
Культура власти	77 В	43 Г	120	60 В	60 Г
Культура личности	443 Д	281 Е	724	362 Д	362 Е
Культура задачи	339 Ж	460 З	799	399,5 Ж	399,5 З
Сумма	1028	1053	2081	1040,5	1040,5

Как следует из табл. 6, каждому суммированному значению табл. 2 присвоена своя буква и рассчитана для каждой ячейки теоретическая частота. Определение теоретической частоты происходит на основе выявления пропорций эмпирических частот и представляет собой частное от деления эмпирической суммы на эмпирические частоты социальной и функциональной культуры. В нашем случае эта пропорция будет равной и составлять 1028/2081=0,5 (социальная культура), 1053/2081=0,5 (функциональная культура).

Теоретическая частота определяется умножением каждого эмпирического результата социальной и функциональной культуры на данный показатель.
Далее, на четвертом этапе методики, мы расширили таблицу 6, «развернув» все ячейки от А до Ж в виде первого столбца. Во втором столбце расположили эмпирические частоты, а в третьем - теоретические частоты (табл. 7).

Таблица 7
Расчет критерия Х2 при сопоставлении распределений характеристик социальной и функциональной культуры

Ячейка таблицы частот		Эмпирическая Частота (fэj )	Теоретическая частота (fT)	(fэj - fT )	(fэj - fT )2	(fэj - fT )2/ fT
1	А	169	219	-50	2500	11
2	Б	269	219	50	2500	11
3	В	77	60	17	289	4
4	Г	43	60	-17	289	4
5	Д	443	362	81	6561	18
6	Е	281	362	-81	6561	18
7	Ж	339	399,5	-60,5	3660,25	9
8	З	460	399,5	60,5	3660,25	9
Сумма		2081	2081	0	-	84

В четвертом столбце представлена разность между эмпирическими и теоретическими частотами, в пятом — квадраты этих разностей, а в шестом — результаты деления квадратов разностей на соответствующие каждой строке теоретические частоты. Сумма в нижнем правом углу табл. 7 представляет собой искомую эмпирическую величину, которая рассчитывается по формуле:
(1)

где fэj — эмпирическая частота по j-тому разряду признака; fT — теоретическая частота; j — порядковый номер разряда; к — количество разрядов признака.
В нашем исследовании эмпирическое значение составило 84.
На пятом этапе исследования мы определили, в какую зону (зону значимости, незначимости или неопределенности) попадает данное эмпирическое значение (рис. 24).

Рис. 24. Ось значимости для эмпирического значения X2

Критериями определения данных зон являются критические значения, отражающие вероятность ошибки. Традиционно принято считать низшим уровнем статистической значимости 5%-й уровень (р < 0,05), достаточным — 1%-й уровень (р < 0,01) и высшим 0,1 %-й уровень (р < 0,001).
Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р ≤ 0,05, или превышает его, то Н0 отклоняется, но еще невозможно определенно принять Н1. Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р ≤ 0,01, или превышает его, то Н0 отклоняется и принимается Н1.

Числовые значения данных критических значений определяются по соответствующей таблице, в которой основным ориентиром является число степеней свободы, т.е. количества классов вариационного ряда. Число степеней свободы в исследовании рассчитывается по формуле:
ѵ= (k—1)(c—1),
где k — количество разрядов признака (строк в таблице эмпирических частот); c — количество сравниваемых распределений (столбцов в таблице эмпирических частот).

В нашем случае количество разрядов — это количество типов культуры, а количество сопоставляемых распределений — это социальная и функциональная культура. Таким образом, ѵ= (4—1)(2— 1)=3.

Для ѵ = 3 по таблице критических значений (Приложение 4) зона неопределенности будет составлять промежуток между 7,815 и 11,345.

Полученное эмпирическое значение (X2—84) больше критического и находится в зоне значимости различий. В связи с этим гипотеза Н0 откланяется. Распределение характеристик социальной и функциональной культуры различается, и это различие статистически значимо.
Функциональная культура ГК «Линия 7» базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Полученное значение разницы двух культур является критическим для группы компаний «Линия 7», потому что ценности культуры личности социальной культуры являются противоречивыми по отношения к функциональной культуре, основанной на культуре задачи. Подробный анализ различий двух культур представлен в параграфе 3.2.

Таким образом, мы подтвердили существование различий в восприятии респондентами характеристики социальной и функциональной культуры и сделали вывод о ее содержательной некогерентности.

3.2. Разработка рекомендаций по достижению уровневой когерентности корпоративной культуры ГК «Линия 7»

Проведенный анализ показал, что функциональная корпоративная культура компании базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Рассмотрим различие двух типов культур.

При культуре личности центральное место в организации занимает личность. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться своих собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение конкретных задач. Большой упор при этом делается на объединение целей сотрудников и организации. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В таких организациях результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника. Культура задачи культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения в коллективе и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте. Данная культура, по мнению экспертов, соответствует специфике деятельности ГК Линия 7, поскольку позволяет вести эффективную деятельность в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды.

При ориентации на инструменты культуры задачи может возникнуть сопротивление со стороны сотрудников, строивших свои взаимоотношения на культуре личности. Поэтому компании следует разработать мероприятия, которые будут способствовать принятию культуры задачи работниками и помогут преодолеть сопротивление со стороны персонала. Таким образом, были разработаны следующая программа развития корпоративной культуры, представленные в таблице 8.

Таблица 8

Программа по внедрению инструментов культуры задачи в организационную культуру ГК «Линия 7»

№	Цель	Мероприятие	Ответственные сотрудники	Предполагаемый результат
1	Информирование сотрудников об возможных изменениях в компании	Совещание с генеральным директором Собрание с руководителями подразделений Статьи в корпоративном СМИ Генеральный директор Руководители подразделений Сотрудники отдела персонала Вовлечение персонала Получение обратной связи Развеивание слухов Формирование положительного отношения сотрудников к предстоящим изменениям
2	Вовлечение сотрудников в процесс  реализации стратегии внедрения изменений	Собрание с непосредственными руководителями	Руководители подразделений Руководители групп сотрудников	Возникновение чувства значимости у сотрудников для организации Снижение чувства тревожности у сотрудников Осознание необходимости принятия нововведений
3	Адаптация персонала	Разработка программы развития сотрудников	Сотрудники отдела персонала Руководители групп сотрудников	Преодоление страха и беспокойства сотрудников по поводу изменений Более быстрая адаптация
4	Внедрение группового взаимодействия сотрудников	Введение группового плана продаж	Сотрудники отдела персонала Руководители подразделений Непосредственные руководители групп	Вовлечение сотрудников в общую деятельность компании Повышение мотивации персонала
5	Мотивация сотрудников	Тренинги для руководителей Разработка плана развития руководителей Мотивирование сотрудников личным примером руководства Поощрения за достижения в ситуации внедрения изменений	Сотрудники отдела персонала Непосредственный руководитель группы Развитие лидерских качеств руководителей Эффективные коммуникации Мотивация персонала
6	Оценка профессионального уровня сотрудников	Конкурс проф. мастерства «День Дублера» Специалист по корпоративной культуре Сотрудники отдела персонала Руководители подразделений Мотивация персонала Обучение персонала новым навыкам Формирование кадрового резерва
7	Улучшение коммуникаций между всеми сотрудниками предприятия	Создание портала для сотрудников	IT-специалист Специалист по корпоративной культуре	Повышение эффективности коммуникаций Получение обратной связи Мотивация сотрудников Более быстрая адаптация персонала
8	Мониторинг недовольства сотрудников	Размещение ящиков для анонимных отзывов	Специалист по корпоративной культуре Получение обратной связи
9	Развитие персонала	Найм  сотрудника по развитию персонала	Сотрудники отдела персонала	Формирование четкого плана по развитию персонала Повышение эффективности работы сотрудников
10	Оценка эффективности программы изменений	Мониторинг результатов  по внедрению инструментов культуры задачи	Специалист по корпоративной культуре Сотрудники отдела персонала Непосредственные руководители групп Получение обратной связи Оценка персонала Повышение эффективности работы сотрудников

В первую очередь следует провести собрание, на котором сотрудники будут проинформированы о предстоящих изменениях в компании. Необходимо объяснить причины проведения изменений, что измениться после внедрения новшеств, какие преимущества сотрудники смогут получить. На собрании руководитель сможет ответить на все интересующие вопросы, принять предложения и идеи сотрудников. Важно строить диалог с подчиненными и делать систему нововведений максимально открытой и понятной, чтобы у персонала не возникало предположений. Также необходимо на начальном этапе внедрения изменений сформировать у подчиненных положительное отношение к ним. Ответственные лица: генеральный директор ГК «Линия 7» , руководители подразделений.

Важно обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс реализации стратегии внедрения изменений. Руководству следует принимать во внимания предложения сотрудников и идеи по поводу проводимых изменений. Также персонал следует максимально вовлечь в изучение существующих проблем организации, чтобы вызвать у них интерес и желание изменить ситуацию. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они не будут считать нужным их соблюдать. Поэтому необходимо четко определить новые требования к работе персонала. Ответственными сотрудниками являются руководители подразделений и руководители групп сотрудников.

Сотрудники должны чувствовать поддержку со стороны руководства и заинтересованность в их скорейшей адаптации к изменениям. Поддержка может осуществляться через предоставление времени для получения новых навыков, посещения тренингов и обучающих семинаров, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка со стороны руководства особенно необходимы, когда в основе сопротивления сотрудников лежит страх и беспокойство. Сотрудники отдела персонала должны тесно взаимодействовать с руководителями групп сотрудников с целью разработки грамотного плана по ускорению адаптации персонала.

Для внедрения такого инструмента культуры задачи как групповое взаимодействие сотрудников нужно можно использовать следующую рекомендацию. Предприятию следует обеспечить взаимодействие команд торговых представителей между собой путем введения групповых планов продаж для вовлечения в общую деятельность компании и поднятия мотивации персонала за счет проведения оценок и выстраивания рейтингов командных результатов. Сотрудники начнут осознавать, что результатом своей работы они внесут вклад в достижение общей цели. Для достижения цели внедрения группового взаимодействия руководители подразделений и специалисты отдела персонала должны разработать план внедрения этого инструмента, непосредственные руководители групп возьмут на себя ответственной за реализацию данного плана.

Вовлечением мерчендайзеров и торговых представителей в командную работу следует заниматься их непосредственному руководителю – супервайзеру. Именно он должен взаимодействовать с сотрудниками, мотивировать их на эффективную работу в команде.

Если новые применяемые методы работы не будут поддерживаться и стимулироваться со стороны руководства, то сотрудники, вероятно, не будут проявлять требуемой эффективности. Поэтому компании следует поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального характера. Кроме того, следует рассмотреть возможность расширения элементов KPI, добавления нового параметра мотивации персонала, основанной на поощрении достижений в период внедрения изменений.

Для эффективного взаимодействия непосредственных руководителей групп со своими подчиненными руководителям следует развивать лидерские качества с помощью различных тренингов и чтения специализированной литературы.

Разработать мероприятия, направленные на оценку профессионального уровня сотрудников сферы продаж. Например, проведение конкурсов проф. мастерства, на котором они смогут проявить себя, показать навыки, познакомиться с другими сотрудниками группы компаний «Линия 7», принять участие в соревнованиях и по результатам получить бонусы от компании.
Для развития потенциала сотрудников можно также внедрить «День дублера», в который сотрудники смогут поменяться должностями. Это может проводиться как по горизонтали, так и по вертикали корпоративной структуры.

Подобное мероприятие позволит дать оценку персонала для выявления потенциала всех сотрудников и определения зон, нуждающихся в дальнейшем развитии при помощи различных тренингов и семинаров. Проведения «Дня дублера «в организации позволит руководителю оценить потенциал работников, пополнить кадровый резерв, а также расширить кругозор своих сотрудников и обучить их функционалу компании. Также такое мероприятие также поспособствует сплочению коллектива.

Организации следует четко продумать план мероприятия и расписать карты должностей и задачи, понятные для сотрудников. Кроме того, нужно сделать максимально прозрачной систему оценки, чтобы у сотрудников был стимул учувствовать в подобных мероприятиях. Специалисту по корпоративной культуре следует взять на себя ответственность по разработке данных мероприятий, а сотрудникам отдела персонала и руководителям подразделений - ответственность за их проведение.

Очень важным элементом процесса управления корпоративной культурой являются эффективные коммуникации. Поэтому предприятию рекомендуется создать на сайте компании портал для сотрудников с личным логином и паролем. Портал обеспечит эффективный обмен информацией в он-лайн режиме внутри трудового коллектива и будет содержать следующие разделы:

• внутренняя документация: положения, инструкции, нормы и правила для сотрудников ГК Линия 7. Это поможет сотрудникам организации быстрее совершать поиск нужных документов для рабочего пользования, а также периодически их перечитывать;
• адаптационные материалы для новых сотрудников;
• календарь мероприятий, который будет информировать сотрудников о ближайших мероприятиях компании. Это поможет повысить посещаемость мероприятий сотрудниками;
• фотографии и видеозаписи мероприятий;
• корпоративная газета;
• рейтинги команд Супервайзеров, результаты выполнения планов продаж;
• рекомендованная литература;
• опросы;
• обсуждения на форуме.

Таким образом, сотрудники смогут ознакомиться с новой или вспомнить некоторую информацию уже из известной документации.

Кроме того, портал даст возможность топ-менеджменту более быстро информировать сотрудников о происходящих изменениях компании.

Разместить ящики для анонимных отзывов, жалоб и предложений сотрудников, который позволит получать обратную связь от сотрудников организации. Компания будет своевременно информирована о возможных скрытых проблемах. Например, о негативном отношении руководителя. Специалист по корпоративной культуре должен отвечать за мониторинг ящика и за анализ отзывов и предложений.

Сейчас в компании тренинги и семинары для сотрудников отдела продаж проводятся крайне редко. Компании рекомендуется рассмотреть возможность принятия нового сотрудника, который будет заниматься непосредственным развитием персонала на основе оценки компетенций.
Проводить периодический мониторинг результатов по внедрению инструментов культуры задачи через статистические показатели выполнения планов и опросы сотрудников. Руководители групп сотрудников должны предоставлять отчеты выполнения план продаж. Специалисту по корпоративной культуре следует разработать анкету обратной связи сотрудников. Специалисты отдела персонала будут ответственны за прохождение опросов сотрудниками.

Таким образом, были разработаны рекомендации по внедрению инструментов культуры задачи, таких как групповое взаимодействие сотрудников компании, оценка по результату деятельности, коллективная ответственность за результат. Кроме того, разработанные рекомендации направлены также на преодоление сопротивления введения изменений в компании.

Заключение

Корпоративная культура является важным элементом корпоративной структуры любого предприятия. Она обеспечивает эффективное функционирование компании в постоянно меняющейся бизнес-среде, потому что объединяет ценности руководства и подчиненных и направляет сотрудников на достижение общих целей. Существует огромное множество определений понятия «корпоративная культура», на основе которых можно определить организационную культуру как совокупность норм, ценностей и образцов поведения, разделяемая большинством участников группы, являющаяся инструментом сплочения людей и регламентирующая их поведение.

Корпоративная культура является составным конструктом, который включает в себя два института: социальную и функциональную культуры. Каждый из институтов представляет собой совокупность формальных и неформальных норм и правил, проявляющихся в различной степени, а также механизмов обеспечения соблюдения этих правил. Согласованность данных институтов, т.е. движение их в одном направлении говорит о том, что организация обладает содержательной когерентностью корпоративной культуры и является потенциально успешной.
Проведенное исследование в Группе Компаний «Линия 7» по методике О.Ю.Исопескуль позволило определить, что в компании существует различия в восприятии функциональной корпоративной культуры и социальной культуры.

Функциональная корпоративная культура компании базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Различие является статистически значимым.

В ходе анализа результатов опроса сотрудников были разработаны рекомендации с целью достижения согласованности двух организационных культур. Разработанные мероприятия помогут привлечь сотрудников к групповой работе и донести преимущества работы в команде. Таким образом, компания сможет достичь согласованности внутренней культуры сотрудников и культуры высшего руководства, действующей в организации.

Предложенные рекомендации обеспечат повешение конкурентоспособности ГК «Линия 7» и поспособствуют более эффективному достижению целей.

Список использованных источников

Монографическая литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПБ.: Питер, 2012. – 848 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 5-е изд. – М.: Академия, 2007. – С.12
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.-Спб:Питер, 2000
4. Веблен Т. Теория праздного класса. М., 1994
5. Веснин В.Г. Основы менеджмента. – М.: Гном-Пресс; Т.Д. Элит-2000, 1999
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., МГУ 1995
7. Демченко В.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности мотивации трудовой деятельности персонала // Управление корпоративной культурой.-2014.-№3 (23)
8. Исопескуль О.Ю. Корпоративная культура предприятия: теория и методология исследования / О.Ю. Исопескуль. - СПб.: Изд-во Политехи, ун¬ та, 2011.-260 с.
9. Исопескуль О. Ю. Содержательная когерентность корпоративной культуры предприятия [Текст] / О. Ю. Исопескуль // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель 2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. — С. 178-181
10. Исопескуль О.Ю. Управление корпоративной культурой предприятия: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2012. – 416 с.
11. Книга новичка ГК «Линия 7»
12. Крымчанинова М.В. Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №1(13)
13. Кузьминов Я.И., Юдкевич М.М. Институциональная экономика, 2002
14. Одинцова М. И. Институциональная экономика. Учебное пособие. 3-е изд. М.: ГУ-ВШЭ, 2009
15. Олейников А. Институциональная экономика. – М.:ИНФРА – М,2007
16. Орлова Э.А. Введение в социальную и культурную антропологию. -.М.:МГИК. 1994
17. Остром Э. Управляя общим: эволюция институтов коллективной деятельности: пер. с англ. — М.: ИРИСЭН, Мысль, 2010. 447 с.
18. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - № 1(13) - С. 59.
19. Рихтер Р. Новая институциональная экономическая теория: первые шаги, сущность, перспективы. // Российский журнал менеджмента,. - 2006.- №1
20. Селиванов И.А. Проблемы формирования корпоративной культуры в компаниях, находящихся в стадии бурного роста // Менеджмент сегодня. – 2013.- №2 (74)
21. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации: учеб. пособие/ И.А. Смирнова. – М.:КДУ, 2009
22. Соломадина Т.О. Корпоративная культура как социально-экономическое пространство управления человеческими ресурсами. Диссертация на соискание ученой степени д.э.н. М.:2003.
23. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер,2001.
24. Третьякова О. В. Корпоративная культура и коммуникации/О. В. Третьякова // Управление развитием персонала, 2008. т.№ 3.-С.234-241.
25. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование развитие и оценка -2015
26. Щербина С. В. Корпоративная культура как фактор перехода к рыночной экономике: Дис. канд. экон. наук. – М.: МГУ, 1999 Иностранные источники
27. Barnard, C.I. Organization and Management: Selected Papers, Cambridge, MA: Harvard University Press - 1948
28. Deetz S. (). Critical Interpretive Research in Organizational Communication // The Western Journal of Speech Communicationю. – 1982. - № 46, p.131-149
29. Diagnosing and Changing Organizational Culture Kim S. Cameron, Robert E. Quinn 2006
30. Harrison R. Understanding your organization’s character, Harvard Business Review, 5, pp. 119-128, 1972
31. Hitka M., Vetrakova M., Balazova Z., Danihelov Z. Corporate Culture as a Tool for Competitiveness Improvement // Business Economics and Management Conference, BEM. - 2015
32. Jacques E. The Changing Culture of a Factory. New York: Dryden; 1952
33. Kampf, R., Lizbetinova, L. (2015). The Identification and Development of Talents in the Environment of Logistics Companies. Nase more. Publisher: University of Dubrovnik. Vol. 62, No. Special Issue/2015. Pp. 139-142. ISSN 0469-6255. doi 10.17818/NM/2015/SI9
34. Kroeber A., Kluckhohn C. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions. – N.Y., 1963. – P.357.
35. McLean A. and Marshall J. (1993). Intervening in cultures, working paper. University of Bath, pp. 25
36. Morgan G. Images of Organization. - Beverly Hills, CA.: Sage, 1986. - P.
37. Oldham G. R., & Cummings A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual
    factors at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607-655.
38. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985. - P.
39. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership Third Edition - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 2004
40. Urbancová, H. (2012). Results of analysis of organisational culture in organisations in the Czech Republic and Slovak Republic, Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 2012, Vol. LX, No. 7, pp. 433 – 440, ISSN 1211-8516
41. Weber Y. Mergers and acquisitions process:the use of corporate culture analysis // Cross Cultural Management. – 2012. - № 3

Электронные ресурсы
42. Миссия ГК «Линия 7» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.line7.ru/about/mission/ (Дата обращения 7.04.2016)
43. Типы культуры организации по С. Ханди // Корпоративная и корпоративная культура » [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/tko.php (Дата обращения 17.12.2015)
44. Информация о Группе Компаний «Линия 7» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.line7.ru/about/ (Дата обращения 8.04.2015)

Приложения