Функции контроля на предприятии

Оглавление

Введение

Глава 1. Понятие, сущность и виды функции контроля на предприятии

1.1. Понятие функции контроля

1.2. Виды контроля

Глава 2. Оценка реализации функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

2.2. Анализ организации контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «НП «Подольсккабель»

2.3. Проблемы реализации функции контроля в ОАО «НП «Подольсккабель» и пути их решения

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, координация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок.

Объектом курсовой работы выступила функция контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».

Предметом – совершенствование функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».

Целью курсовой работы является исследование функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».

Задачи:

Рассмотреть понятие и сущность функции контроля.
Изучить виды контроля.
Проанализировать реализацию функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель».
Разработать рекомендации по совершенствованию функции контроля на предприятии.

Глава 1. Понятие, сущность и виды функции контроля на предприятии

1.1. Понятие функции контроля

Осуществление функции «Контроль» в менеджменте предназначено для предупреждения возможных отклонений от намеченных планов. Контроль выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо отметить, что применяя его в теории менеджмента, имеют в виду организационный или, как ещё называют, управленческий контроль. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он представляет собой систему обратной связи, позволяющую корректировать действия организации, которая по тем или иным причинам отклонилась от первоначального курса.

Контроль (организационный/управленческий контроль) – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение, что есть, с тем, что должно быть.

В роли субъекта контроля (или его инициатора) выступает контролирующее звено. В зависимости от ситуации в качестве такого звена могут выступать: учредители (собственники) организации; акционеры; топ-менеджеры; линейные руководители различного уровня; специализированное подразделение организации или специально выделенный работник, государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы), а также межгосударственные органы и международные организации [7].

Объект контроля – это сама организация, внутри которой контролю подвергаются происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы (подразделения организации, её филиалы, отдельные работники) [5, 4].

Предметом контроля могут стать технические характеристики, количество и качество продукции, служебные документы, настроение и поведение людей, степень удовлетворённости работой, информационные и финансовые потоки и т.д. [3].

В системе управления контроль выполняет функции, представленные в табл. 1.1.

Широкий спектр функций контроля в управлении организацией обуславливает разнообразие его видов, основная часть которых классифицирована в табл. 1.1 [6].

Таблица 1.1

Основные функции контроля в системе управления организацией

Функция контроля	Содержание функции контроля
Проверочная	установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений
Информационная	сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта
Диагностическая	изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов
Прогностическая	создаёт основу для предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров
Коммуникационная	обеспечивает установление и поддержание обратной связи
Ориентирующая	указывает, на что нужно обращать особое внимание
Стимулирующая	по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание
Корректирующая	на основе полученных результатов, состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них
Защитная	способствует сохранности ресурсов.

Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:

предупреждение возникновения ошибок и проблем, возникающих при управлении организацией. Если их вовремя не исправить, то появляются ошибки в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;
поддержание успеха. Положительной стороной контроля является поддержка всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации;
для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления.

1.2. Виды контроля

В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы [3]:

1) по времени осуществления;

2) степени охвата;

3) срокам проведения;

4) форме осуществления.

Рассмотрим первую группу (по времени осуществления), в нее входят: предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при помощи предварительных бюджетов, о которых речь пойдет ниже.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Ко второй группе (по степени охвата) относятся следующие виды контроля общий (полный, сплошной) и выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

Третья группа (по срокам проведения) включает следующие виды контроля: систематический, периодический, разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности [1].

В четвертой группе (по форме осуществления) специалисты в области управления выделяют три вида контроля: финансовый, административный и технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке – как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием [3].

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

1) установление целей контроля – выработка стандартов и критериев;

2) проведение наблюдений и измерение фактических результатов работы;

3) сравнение фактических результатов с запланированными;

4) управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых стандартов.

Определение конкретных целей контроля (первый этап) – это установление требований, стандартов, степень приближения к которым поддается измерению. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Стандарт – параметр (требование), которому должно соответствовать, удовлетворять что-нибудь по своим признакам, свойствам, качествам. Стандарты контроля могут специально разрабатываться, но часто для осуществления контроля берутся плановые или технологические показатели.

Проведение наблюдений и измерений – второй этап процесса контроля.

Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры обычно используют следующие источники информации: личные наблюдения, отчеты (устные, статистические, письменные).

Для получения достоверных сведений о фактическом ходе работ менеджеры могут использовать личное наблюдение, самостоятельно определять показатели деятельности и в результате иметь информацию, "не отфильтрованную" другими. Этот подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и за вспомогательными рабочими действиями. Менеджер может выявлять фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, т.е. пользоваться сведениями из собственных наблюдений. К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике – здесь довлеет фактор субъективизма. То, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить. Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени и, наконец, этот метод несколько сомнителен с морально-этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак неуверенности в них или недоверия [5].

Широкое применение компьютерной техники в организациях привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические (диспетчерские) отчеты. Следует помнить, что данный механизм не ограничивается использованием расчетных данных. Он также включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы. И все же несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.

Информацию также собирают с помощью устных отчетов – сведений, получаемых в коммуникациях с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения. Кроме того, данный метод обеспечивает возможность обратной связи и позволяет использовать преимущества языковой выразительности и голосовых интонаций. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования. Однако сегодня возможности в этой сфере настолько увеличились, что устные отчеты можно записывать с помощью средств звуко- и видеозаписи, точно отображая их содержание [2].

Фактические результаты деятельности работников можно также определять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и удобны в хранении.

Для получения полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – третий этап процесса контроля.

На третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Важная проблема процесса контроля – выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления состоит в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, какая именно информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения [6].

Диапазон отклонений – приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами. Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание. Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта.

Коррекция деятельности – четвертый этап процесса контроля.

Заключительный этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. регулирование.

Представим завершающий этап контроля.

В определенный момент времени сосредоточены ресурсы для начала деятельности организации и предопределен результат деятельности. Заданы стандарты и показатели. Исполнители приступили к работе.

Иногда контроль называют обратной связью. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют воздействия. Примером обратной связи является отчет подчиненного руководителю о своей работе. Руководитель выявляет ошибки и просчеты подчиненного и корректирует его действия для исправления негативной ситуации. Система обратной связи позволяет руководителю выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения в работе организации от наиболее эффективного пути ее движения к поставленным целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы, во-первых, имеют цели; во-вторых, используют внешние ресурсы; в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей; в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей. Некоторые организации создали целые системы контроля, задачей которых является обеспечение достижения плановых показателей в деятельности. То есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами и реальными показателями деятельности организации.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель. Объектом контроля могут быть прежде всего должностные лица, процессы, происходящие в организации, а также в целом организация.

Например, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Таким образом, субъектами контроля в организациях являются менеджеры, однако субъектами контроля могут выступать и государственные органы власти.

Следует иметь в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности. Деятельность организации должна обеспечить получение требуемого результата, она всегда протекает как управляемый процесс.

Глава 2. Оценка реализации функции контроля на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

ОАО «НП «Подольсккабель» представляет собой предприятие машиностроительной отрасли российской промышленности. Основным видом деятельности является производство и реализация кабельно-проводниковой продукции. Реализация кабельно-проводниковых изделий подвержена сезонным колебаниям: пик продаж приходится на лето – начало осени, спад – на январь, февраль, март.

ОАО «НП «Подольсккабель» является одним из крупнейших производителей кабелей и проводов в России с медными жилами. Ассортимент продукции насчитывает более 3000 марко – размеров проводов и кабелей с медными жилами сечением от 0.12 до 95 кв. мм в пластмассовой изоляции. Государственное предприятие «Подольский кабельный завод им. К. Готвальда» было основано в соответствии с Постановлением Совета Министров РСФСР от 22.11.1971 года № 618. Инспекцией МНС России по г. Подольск Московской области 13 ноября 2002 г. обществу присвоен основной государственный регистрационный номер 1025004706825. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы России № 5 по Московской области 25.02.2009 года зарегистрированы изменения в учредительные документы. ОАО «НП «Подольсккабель» создано на неопределенный срок. Общество является коммерческой организацией и преследует в качестве основной цели деятельности извлечение прибыли.

Предметом основной деятельности эмитента является производство кабельно-проводниковой продукции.

Правление

Генеральный директор

Высшим органом управления ОАО «НП «Подольсккабель» является общее собрание акционеров. Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания отчетного финансового года. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «НП «Подольсккабель». Деятельностью предприятия непосредственно руководит генеральный директор ОАО «НП «Подольсккабель».

Поставщиками материалов и сырья ОАО «НП «Подольсккабель» являются российские предприятия (табл. 2.1).

Основным рынком сбыта продукции ОАО «НП «Подольсккабель» является Российский рынок.

Таблица 2.1

Материалы, товары (сырье) и поставщики ОАО «НП «Подольсккабель»

№	Наименование поставщика	Местонахождение поставщика	поставляемая продукция	количество сырья (тн.)
Медная группа
1	ООО «УГМК-Холдинг»	г. Верхняя Пышма	Медная катанка	до 500 тн
2	ООО «УГМК-Вторцветмет»	г.Москва	Медная катанка	до 500 тн
Группа сырья черных металлов
1	ООО «УМК»	г. Екатеринбург	Лента ст.оцинкованная	от 40 до 100 тн.
2	ООО «Орбита»	г.Череповец	Проволока ст. оцинкованная	от 20 тн до 100 тн
3	ООО «ЭЛМЕТ»	г. Москва	Бронелента	до 120 тн.
4	ООО «КСК-групп»	г. Владимир	Проволока	до 20 тн.
Группа химии (пластикат, резина, п/э)
1	ОАО «Букборн»	г.Дзержинск	Пластикат	от 20 до 40 тн.
2	ЗАО «ТД ВНИИКП»	г.Москва	Пластикат	от 30 до 90 тн.
3	ЗАО НПК «Полимер-Компаунд»	г.Томск	Полиэтилен в/д	от 10до 20 тн.
4	ООО «ОЗ РТИ-Подольск»	г.Подольск	Резина	от 100 до 200 шт.

Основные потребители – предприятия машиностроения, приборостроения, топливно-энергетического комплекса, предприятия Министерства транспорта (РЖД), строительные организации и другие.

Реализация кабельной продукции осуществляется по регионам по географическому положению:

- Центр,

- Поволжье,

- Урал,

- Юг России,

- Север России,

- Восточная Сибирь,

- Дальний Восток,

- Западная Сибирь.

Основные потребители – предприятия нефтедобывающей отрасли, нефтяные компании (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Основные потребители ОАО «НП «Подольсккабель»

Компании		% в общем объеме реализации
2012 год
1	НК «Лукойл»	43%
2	ТНК-ВР Холдинг ОАО	6%
3	УРУК ООО	4%
4	КТМ ПК ООО	3%
5	Электроснабсбыт ЗАО	2%
6	Ойлпамп Сервис ООО	1%
2013 год
1	ЛУКОЙЛ ТД ООО	61,87%
2	ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь	4,09%
3	Изомет	3,67%
4	Новомет-Сервис	2,79%
5	PH Холдинг ОАО	2,43%
6	ЛУКОЙЛ-Коми	2,09%
7	Борец ПК ООО	0,54%
8	Борец СК ООО	0,17%
2014 год
1	ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь ООО	31,76 %
2	ЛУКОЙЛ - Коми	8,35 %
3	РИТЕК ОАО (Самара)	3,64 %
4	ЛУКОЙЛ - ПЕРМЬ	3,13 %
5	Изомет	3,12 %

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ОАО «НП «Подольск кабель» за 2013-2014 гг. (табл. 2.3).

Показатель выручки предприятия в 2014 г. повысился на 2% или на 61 374 тыс. руб. по сравнению с 2013 г. и составил 3 426 260 тыс. руб. Себестоимость продукции ОАО «НП «Подольсккабель» увеличилась в 2014 г. на 6% или на 178 661 тыс. руб. по сравнению с 2013 г. и составила 3 066 147 тыс. руб.

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели ОАО «НП «Подольсккабель» за 2013-2014 гг.

Показатели	2013	2014	Отклонение
Показатели	2013	2014	Абс.	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	3364886	3426260	61374	102
Себестоимость, тыс.руб.	2887486	3066147	178661	106
в т.ч. материальные затраты, тыс.руб.	2365347	2567917	202570	109
в т.ч. затраты на оплату труда, тыс. руб.	316926	280803	-36123	89
Чистая прибыль, тыс. руб.	71314	10030	-61284	14
Численность работников, чел.	762	706	-56	93
Среднегодовая з/п, руб.	415913	397738	-18175	96
Среднегодовая выработка на одного работника, руб.	4415861	4853059	437198	110

В составе себестоимости материальные затраты в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличились на 9% или на 202 570 тыс. руб. и составили 2 567 917 тыс. руб. В составе материальных затрат, затраты на оплату труда в 2014 г. снизились на 11% или на 36123 тыс. руб. Это произошло за счет сокращения персонала на 56 человек (на 7%). Среднегодовая выработка на одного работника увеличилась в 2014 г. на 10% или на 437 198 тыс. руб. и составила 4 853 059 тыс. руб.

Показатель чистой прибыли ОАО «НП «Подольсккабель» резко снизился в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 86% или на 61 284 тыс. руб. и составил 10 030 тыс. руб., в то время как прибыль в 2013 г. составила 71 314 тыс. руб.

Таким образом, увеличение себестоимости на 6% требует серьезного контроля и ревизии, т.к. влечет за собой снижение прибыли предприятия.

2.2. Анализ организации контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «НП «Подольсккабель»

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «НП «Подольсккабель» Общим собранием акционеров в соответствии с Уставом избирается Ревизионная комиссия Общества.

Ревизионная комиссия избирается на годовом Общем собрании акционеров в количестве 3 (трех) человек сроком до следующего годового Общего собрания акционеров.

Членом Ревизионной комиссии может быть любое физическое лицо, избранное Общим собранием акционеров в установленном порядке.

Члены Ревизионной комиссии ОАО «НП «Подольсккабель» не могут одновременно являться членами Совета директоров, а также занимать иные должности в органах управления. Члены Ревизионной комиссии могут переизбираться неограниченное число раз.

Общее собрание акционеров утверждает аудитора ОАО «НП «Подольсккабель». Аудитор осуществляют проверку финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НП «Подольсккабель» в соответствии с действующим законодательством РФ и на основе заключаемого с ним договора. Порядок деятельности Ревизионной комиссии общества определяется внутренним документом общества, утверждаемым Общим собранием акционеров.

Ревизионная комиссия ОАО «НП «Подольсккабель» в целях надлежащего выполнения своих функций имеет право:

получать от органов управления ОАО «НП «Подольсккабель», его подразделений и служб, затребованные документы, необходимые для ее работы, материалы, изучение которых соответствует функциям и полномочиям Ревизионной комиссии;
ставить перед органами управления ОАО «НП «Подольсккабель», его подразделений и служб вопрос об ответственности работников, в случае нарушения ими законодательства и внутренних документов общества.

Размер оплаты его услуг определяется Советом директоров Общества.

2.3. Проблемы реализации функции контроля в ОАО «НП «Подольсккабель» и пути их решения

В ОАО «НП «Подольсккабель» контроль осуществляется в целом за финансово-хозяйственной деятельностью и не существует отдельно взятого контроля за формированием себестоимости продукции.

Таким образом, учитывая сложную специфику учета затрат и управления ими в промышленности, а также их рост за последнее время на 6%, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию учета себестоимости в ОАО «НП «Подольсккабель».

С целью повышения эффективности учета себестоимости на предприятии ОАО «НП «Подольсккабель» предлагается применить контроллинг, который включает в себя решение задач финансового анализа, контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников.

В силу того, что контроллинг представляет собой систему управления, ориентированную на доходность, основой и одним из главных инструментов контроллинга является интегрированная система калькуляции издержек и оценки результатов деятельности.

Интегрированные модели калькуляции издержек базируются на том, что продукт ОАО «НП «Подольсккабель», — это наименьшая единица калькуляции.

Являясь одной из важнейших подсистем контроллинга, система управления затратами и результатами имеет следующие задачи:

- поддержка направленного на достижение стратегических целей контроллинга;

- определение значения для всей системы каждого из конечных продуктов, которыми являются товарные группы продуктов, а также их взаимовлияния друг на друга;

- информационное обеспечение процесса экономического планирования и контроля, в первую очередь распределения ресурсов;

- полное отражение процессов «расход ресурсов - получение результатов», «расход финансовых средств - получение финансовых средств».

Учет затрат и результатов представляет собой систему из трех основных составляющих - учета затрат по их видам, местам возникновения и носителям затрат, и, организуется с целью определения стоимости всех продуктов ОАО «НП «Подольсккабель», произведенных за определенный период. Первый вид учета, учет затрат по их видам, позволяет, таким образом, ответить на вопрос, какие затраты возникли в данном подразделении в отчетном периоде. Учет затрат по их носителям предоставляет информацию, для чего, в целях производства какого «конечного продукта» возникли затраты.

Учет затрат по местам их возникновения отвечает на вопрос, где возникли затраты, то есть позволяет установить взаимосвязь между первым и вторым элементом УЗР и обоснованно отнести все затраты к тем или иным подразделениям или на стоимость тех или иных продуктов.

Учет по видам затрат является первым составляющим элементом системы УЗР. Он позволяет сгруппировать все затраты на содержание производства в соответствии с целями УЗР и определить, какие затраты (или их группы) возникли в соответствующем расчетном периоде. На основе этой информации проводится анализ структуры и динамики затрат. Посредством учета по видам затрат классифицируются и оцениваются ресурсы, использованные в процессе производства кабелей, что необходимо для подготовки информации при принятии правильных управленческих и хозяйственных решений.

Под местами возникновения затрат подразумеваются структурные подразделения (отделы, участки деятельности), по которым организуется нормирование, планирование и учет затрат для управления ими.

Учет затрат по их носителям позволяет обоснованно отнести все затраты на стоимость процессов и производства. Поэтому они рассматриваются как носители затрат.

Следует отметить, что учет затрат и результатов является системой из трех составляющих, использование которых в отдельности не представляется целесообразным:

Группировка затрат на основе классификации по их видам.
Технология учета по местам их возникновения.
Механизм учета затрат по их носителям и учет результатов.

К источникам формирования доходов ОАО «НП «Подольсккабель»

относятся доходы, получаемые от реализации продукции.

Информация может быть представлена руководству ОАО «НП «Подольсккабель» в разрезе отдельных групп затрат, мест возникновения затрат или носителей затрат.

В зависимости от того, информацию какого рода желает видеть руководитель, она может быть представлена в разрезе видов затрат, мест возникновения затрат или носителей затрат. В отличие от существующих на сегодняшний день систем отчетности, отчеты по управлению затратами и результатами на основании контроллинга позволяют проводить глубокий анализ в процессе принятия управленческих и хозяйственных решений.

Для удобства обработки данных в УЗР необходимо использовать классификатор затрат (рис. 2.1):

1 23 45

Вид затрат

Группа затрат

Подгруппа затрат

Рис. 2.1. Классификатор видов затрат

Классификация затрат в системе УЗР должна отвечать следующим требованиям:

- обеспечивать однозначность отнесения любых затрат к какому либо виду затрат в УЗР;

- при построении структуры затрат необходимо учитывать классификации затрат других систем учета.

Однозначность отнесения любых затрат к какому либо виду затрат УЗР имеет существенное значение для правильной организации учета затрат. Для того, чтобы не допустить разных вариантов классификации каких-либо затрат в УЗР, каждый вид затрат должен быть четко описанные характеристики.

При разработке структуры затрат в системе УЗР большое значение имеют также доли отдельных групп затрат в общей сумме затрат. Рекомендуемыми группами затрат являются затраты на содержание персонала и покупка сырья. Нерелевантные затраты должны учитываться отдельно. Использование информации уже имеющихся систем учета позволит избежать "дублирования" информации и дополнительных издержек, связанных с ее получением. Кроме того, это позволит в дальнейшем облегчить сбор и электронную обработку данных.

За счет внедрения контроллинга за издержками должна быть достигнута большая эффективность обработки управления по затратам. Это позволит не только значительно повысить качество продукции, но и снизить издержки на обслуживание.

Заключение

В процессе исследования было выяснено, что контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение, что есть, с тем, что должно быть.

В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы:

1) по времени осуществления;

2) степени охвата;

3) срокам проведения;

4) форме осуществления.

Оценка осуществления функции контроля на предприяти показала, что для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «НП «Подольсккабель» Общим собранием акционеров в соответствии с Уставом избирается Ревизионная комиссия Общества.

Учитывая сложную специфику учета затрат и управления ими в промышленности, а также их рост за последнее время на 6%, были разработаны рекомендации по совершенствованию учета себестоимости в ОАО «НП «Подольсккабель».

Список литературы

Веснин В.Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. М.: ООО «Т.Д. Элит-2000», 2012.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2005.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М.: Кнорус, 2013.
Прыткин Б.В., Прыткина Л.В., Эриашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента. Учебник. М.: ЮНИТИ, 2015.
Райченко А.В. Общий менеджмент. М.: Инфра-М, 2015.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Гурчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2013.