Оглавление
Введение
1.1. Общая характеристика ООО «Русский пельмень» и рынка мороженых полуфабрикатов
1.2. PEST-анализ, SWOT-анализ и конкурентные преимущества компании
2.1 Анализ финансовых показателей стратегии развития ООО «Русский пельмень»
2.4. Разработка дерева целей ООО «Русский пельмень»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Актуальность курсового проекта обусловлена тем, что в настоящее время российские предприятия функционируют в постоянно изменяющейся среде, что требует принципиально новых подходов к управлению их деятельностью. Нестабильность экономической конъюнктуры и ужесточение конкуренции в значительной степени усложняют управленческий процесс, а перспективы развития становятся все менее предсказуемыми. В этих условиях большое значение придается разработки стратегии дальнейшего развития предприятия.
Основная цель стратегии развития предприятия заключается в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание, устойчивое функционирование и развитие. Однако, не все отечественные предприятия готовы к формированию долгосрочных ориентиров развития.
Объектом курсового проекта выступила деятельность ООО «Русский пельмень».
Предметом – разработка стратегии развития ООО «Русский пельмень».
Целью курсового проекта является обосновать и разработать стратегию развития ООО «Русский пельмень».
Задачи:
Основной целью деятельности ООО «Русский пельмень» является извлечение прибыли.
Предметом деятельности ООО «Русский пельмень» являются следующие виды деятельности:
Высшим органом управления ООО «Русский пельмень» является Общее собрание участников. Исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества.
В непосредственном подчинении Генерального директора ООО «Русский пельмень» находятся директор по производству, коммерческий директор, финансовый директор, начальник отдела логистики и административный персонал. Схематически организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1.
Численность работников ООО «Русский пельмень» достигла более 70 человек в 2002 году.
Рынок замороженных полуфабрикатов на то время являлся одним из самых динамичных в России. На пельмени, традиционный национальный продукт, потребители тратили до 60% в общем объёме покупок замороженных полуфабрикатов.
Рис. 1.1. Организационная структура ООО «Русский пельмень»
Маркетинговые исследования показывали, что для 44% потребителей пельменей на первом месте стоит тот факт, что они быстро готовятся, при этом важно, что это блюдо является вкусным (26%) и сытным (26%). Довольно большой процент (12%) покупателей отмечают важность такой характеристики пельменей, как возможность долгого хранения.
В 2003 году специалисты «Русский пельмень» оценивали объём регионального рынка замороженных полуфабрикатов в $93 млн. в год, при общей численности городского населения, основных потребителей полуфабрикатов, 4,7 млн. жителей.
По экспертным оценкам, в регионе около 40% рынка пельменей приходилось на продукцию эконом-класса (цена до $1 за упаковку 0,5 кг), это объяснялось относительно низким уровнем доходов населения и наличием широкого продуктового предложения в этой ценовой категории со стороны как национальных, так и местных производителей. При этом местные производители продавали, в основном, не «брэндированные» пельмени, экономя на рекламе и продвижении.
Средний ценовой сегмент (от $1 до $2 за 0,5 кг.) занимали преимущественно национальные брэнды («Снежная страна», «Русский хит», «Равиоли») с сильной рекламной поддержкой. К пельменям премиум-класса с ценой свыше $2 за упаковку, относили такие марки как «Дарья», «Сам Самыч».
На рынке замороженных полуфабрикатов присутствовали сильные национальные брэнды, такие как «Дарья», «Талосто», «Равиоли», при этом практически в каждом регионе от 10% до 50% рынка занимали местные производители.
PEST анализ является необходимым процессом, с помощью которого, при разработке стратегического плана компании, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста компании или угрозы для неё. Данный анализ позволяет составлять план разработки стратегии на случай непредвиденных обстоятельств. При помощи PEST-анализа создается перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается компания в настоящее время.
Политическая компонента
В регионе появилась новая политика местных властей по защите местных производителей, в рамках которой магазины вынуждены сокращать ассортимент неместных товаров заменяя их местными производителями.
Экономическая компонента
Социальная компонента
Технологическая компонента
Таблица 1.2
PEST-анализ для ООО «Русский пельмень»
№ п/п |
Фактор |
Влияние (по пятибалльной шкале) |
1. |
P (политика) |
|
|
Вводится новая региональная политика поддержки местного производителя |
-5 |
2. |
E (экономика) |
|
|
Рынок замороженных полуфабрикатов постоянно растет |
+5 |
|
Объем регионального рынка мороженых полуфабрикатов составляет 93 млн. долл. в год. |
+5 |
|
Появление розничных сетей от производителей замороженных полуфабрикатов |
-5 |
|
Появление более крупных дистрибъютеров |
-4 |
|
Местные производители занимают 10%-50% рынка |
-5 |
|
Основной поставщик ТД «Морозко» ищет новых дистрибъютеров |
-4 |
3. |
S (общество) |
|
|
В городах увеличивается количество людей, интересующихся сокращением времени приготовления пищи |
+3 |
|
Пельмени – продукт национальной кухни |
+4 |
|
Из-за низкого уровня доходов населения при покупке отдается предпочтение продуктам эконом-класса местных производителей |
-3 |
4. |
T (технология) |
|
|
Применение новых технологий повышает качество продукции и расширяет ее ассортимент |
+1 |
|
Инновационные решения по рекламе и продвижению бренда влияют на спрос покупателей и заинтересованность магазинов в поставках |
+2 |
Чем сильнее положительное или отрицательное влияние каждого фактора на бизнес, тем больше баллов ему присваивается по 5-бальной шкале. Позитивное воздействие обозначается знаком "+", негативное – знаком "–" (Таблица 1.2).
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Внешние возможности и угрозы для ООО «Русский пельмень»
№ п/п |
Возможности |
Угрозы |
1 |
Рост рынка мороженых полуфабрикатов |
Местные производители занимают 10%-50% рынка |
2 |
Региональный объем рынка мороженых полуфабрикатов 93 млн.долл. в год |
Региональная политика поддержки местного производителя и вытеснение не местных фирм по производству мороженых полуфабрикатов |
3 |
Пельмени являются продуктом национальной кухни в России |
Появление розничных сетей и новых более крупных дистрибъютеров мороженых полуфабрикатов |
4 |
Повышение интереса городских жителей к полуфабрикатам вследствие сокращения времени на готовку |
Основной поставщик ТД «Морозко» ищет новых дистрибъютеров |
5 |
Внедрение рекламы и технологии продвижения бренда |
Предпочтение 40% покупателей отдано продукции эконом-класса местного производства |
6 |
Применение новых технологий при производстве |
Снижение доходов населения |
Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика местной власти, которая поддерживает местных производителей, возможность появления розничных сетей и более крупных дистрибъютеров замороженных полуфабрикатов.
Проведем Swot-анализ для ООО «Русский пельмень».
Таблица 1.4
SWOT-анализ ООО «Русский пельмень»
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними.
Итак, на основании SWOT-таблицы можно сделать вывод, что стратегия развития ООО «Русский пельмень» должна строиться на основании следующих факторов:
Далее проведем анализ конкуренции по М.Портеру. Суть конкуренции по Портеру можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка.
При анализе используем следующие составляющие:
Таблица 1.5
Оценка интенсивности конкуренции в отрасли
Фактор |
Оценка |
|
8 |
|
9 |
|
8 |
|
9 |
|
10 |
|
9 |
|
7 |
|
8 |
|
8 |
|
9 |
Итого |
85 |
Максимум баллов |
100 |
Интенсивность конкуренции (итого/максимум), % |
85 |
Таблица 1.6
Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов
Фактор |
Оценка |
Барьеры входа |
|
|
6 |
|
5 |
|
9 |
|
2 |
|
10 |
|
9 |
|
9 |
|
5 |
|
2 |
Сила реакции действующих игроков |
|
|
5 |
|
9 |
|
10 |
|
10 |
Итого |
91 |
Максимум баллов |
130 |
Оценка влияния (максиму баллов - итого) |
39 |
Оценка интенсивности (оценка влияния / максимум баллов), % |
30 |
Таблица 1.7
Оценка влияния покупателей
Фактор |
Оценка |
|
9 |
|
8 |
|
8 |
|
10 |
|
7 |
|
8 |
|
4 |
Итого |
54 |
Максимум баллов |
70 |
Интенсивность (итого/максимум), % |
77 |
Таблица 1.8
Оценка влияния поставщиков
Фактор |
Оценка |
|
9 |
|
2 |
|
7 |
|
9 |
|
10 |
|
7 |
|
7 |
|
8 |
|
7 |
Итого |
66 |
Максимум баллов |
90 |
Интенсивность (итого / максимум), % |
73 |
Таблица 1.9
Оценка влияния товаров-заменителей
Фактор |
Оценка |
|
10 |
|
5 |
|
9 |
|
9 |
|
9 |
|
5 |
|
5 |
|
8 |
Итого |
60 |
Максимум баллов |
80 |
Интенсивность (итого/максимум), % |
75 |
Рассмотрим подробнее каждую из пяти сил Портера применительно к ООО «Русский пельмень».
В общем пять сил можно охарактеризовать следующим образом:
Конкуренция в отрасли значительная: имеются местные производители, поддерживаемые региональными властями и не местные производители, поставками которых занимаются другие дистрибъютеры: «Равиоли», «Дарья», «Талосто».
Растет доля местных производителей, с которыми не выгодно работать по дистрибъютерской системе. Также существует возможность появления новых сетей, работающих напрямую с поставщиками, либо более крупных дистрибъютеров.
Результаты анализа показывают, что самым уязвимым местом ООО «Русский пельмень» является угроза появления новых конкурентов именно по линии дистрибъютерства мороженых полуфабрикатов и появление продуктов-заменителей.
При разработке стратегии в ООО «Русский пельмень» учитывался рост рынка на 7% ежегодно (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Планирование роста рынка замороженных полуфабрикатов, долл.
По оценке предполагалось к 2009 году достичь доли рынка 10% по собственной изготовленной продукции (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Предполагаемая доля продукции ООО «Русский пельмень» на рынке мороженых полуфабрикатов
Предполагаемая выручка от всех сфер деятельности ООО «Русский пельмень представлена в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Выручка ООО «Русский пельмень»
Предполагаемая доля |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
Заморозка дистрибуция |
3 200 000 |
3 980 400 |
4 259 028 |
2 278 580 |
2 925 697 |
2 608 746 |
5 815 330 |
Пельмени Морозко |
4 800 000 |
4 975 500 |
4 259 028 |
3 417 870 |
4 388 545 |
4 347 910 |
3 489 198 |
Пельмени Свои |
0 |
995 100 |
2 129 514 |
5 696 450 |
7 314 242 |
10 434 985 |
13 956 792 |
Итого |
8 000 000 |
9 951 000 |
10 647 570 |
11 392 900 |
14 628 483 |
17 391 641 |
23 261 320 |
По расчетам видно, что выручка от собственного производства с каждым годом будет возрастать и уже на третий год производства собственных пельменей доля в выручке от их реализации превысит другие виды деятельности ООО «Русский пельмень».
При расчетах была проанализирована маржинальная доходность, которая представлена в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Маржинальная доходность
Группы продукции |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
Заморозка дистрибуция |
17% |
16% |
15% |
15% |
15% |
15% |
15% |
Пельмени Морозко |
20% |
19% |
18% |
18% |
18% |
18% |
18% |
Собственное производство |
33% |
33% |
33% |
33% |
33% |
33% |
33% |
Исходя из табл. 2.2 видно, что наибольшая маржинальная доходность от производства собственной продукции – 33%, что подтверждает правильность развития стратегии компании в сторону собственного производства. Прогноз прибылей и убытков ООО «Русский пельмень» показывает, что положительная чистая прибыль возможна уже на пятый год реализации проекта производства (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Прогноз отчета о прибыли и убытках
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
|
Выручка |
8 000 000 |
9 951 000 |
10 647 570 |
11 392 900 |
14 628 483 |
17 391 641 |
23 261 320 |
Переменные расходы |
6 496 000 |
8 040 408 |
8 539 351 |
8 556 068 |
10 985 991 |
12 774 161 |
17 155 224 |
Маржинальная прибыль |
1 504 000 |
1 910 592 |
2 108 219 |
2 836 832 |
3 642 492 |
4 617 481 |
6 106 097 |
Административные расходы |
850 000 |
875 000 |
925 000 |
950 000 |
970 000 |
990 000 |
1 010 000 |
Коммерческие расходы |
630 000 |
720 000 |
830 000 |
840 000 |
850 000 |
855 000 |
860 000 |
Прочие расходы |
15 000 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
Амортизация |
241 770 |
277 770 |
282 770 |
292 770 |
240 218 |
163 000 |
170 000 |
Операционная прибыль |
-232 770 |
12 822 |
45 449 |
729 062 |
1 557 274 |
2 584 481 |
4 041 097 |
Проценты начисленные |
90 000 |
225 000 |
315 000 |
315 000 |
210 000 |
0 |
0 |
Прибыль до налога |
-322 770 |
-212 178 |
-269 551 |
414 062 |
1 347 274 |
2 584 481 |
4 041 097 |
Налог |
129 920 |
241 212 |
341 574 |
427 803 |
549 300 |
638 708 |
857 761 |
Чистая прибыль |
-452 690 |
-453 390 |
-611 125 |
-13 741 |
797 975 |
1 945 773 |
3 183 335 |
Анализ эффективности инвестиционного проекта показал, что при запланированной ставке дисконтирования 10% чистый дисконтированный доход при реализации составит 1 191 093 долл. При внутренней норме доходности IRR 22%. При этом срок окупаемости проекта составит 6 лет.
Сравним показатели рентабельности инвестиций ООО «Русский пельмень» до и после внедрения проекта по собственному производству (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Показатель |
2002 г. |
2009 г. |
Отклонение |
Рентабельность инвестиций |
25% |
44% |
+19 п.п. |
Можно сделать вывод, что рентабельность инвестиций в результате реализации проекта возрастет на 19 п.п.
В финансовом плане предусмотрен плавный выход на рынок мороженых полуфабрикатов в регионе, но Дмитрий и Элеонора (коммерческий директор) предположили, что возможно достичь 10% рынка уже в первый год производства собственных пельменей. Это имеет смысл, т.к. у ООО «Русский пельмень» налажены связи с 400 покупателями замороженной продукции и имеется 12 филиалов, через которые осуществляется сбыт продукции, т.е. при наличии рекламы и политики продвижения собственного бренда можно без особых усилий заменить продукты, поставляемые как дистрибъютеры на произведенные на собственном производстве. Поэтому войти на рынок, отвоевав 10% долю местного рынка достаточно легко при усиленной рекламе. Исходя из полученных данных следует строить стратегию развития компании.
Видение организации: компания ООО «Русский пельмень» призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в замороженных полуфабрикатах на региональном и федеральном уровне, т.к. в дальнейшем планируется расширить свою сферу деятельности по другим регионам России с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей высококачественными продуктами питания, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом производстве, так и в филиалах, достигая тем самым, в конечном итоге, получения большей прибыли.
Миссия организации: долгосрочное существование и конкурентное преимущество на рынке мороженых полуфабрикатов с целью удовлетворения потребностей покупателей в качественной, вкусной и быстро приготавливаемой продукции.
Ценности организации:
Составим дерево целей для ООО «Русский пельмень» (рис. 2.3).
Рис. 2.3 Дерево целей (основная цель)
Сформулируем цели второго этапа:
1) цели входа организации (рис. 2.4) включают в себя:
Рис. 2.4. Цели входа ООО «Русский пельмень»
2) цели процесса (рис. 2.5) определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся:
1.Предоставить требуемый набор продуктов каждому заказчику;
2.Обеспечить качественную поддержку изготавливаемых продуктов (предоставление гарантий качества).
Рис. 2.5. Цели процесса ООО «Русский пельмень»
3) цели выхода (рис. 2.6) в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это следующие цели:
1.Обеспечить продукцией потребителей регионов России;
2.Создать известность торговой марки ООО «Русский пельмень» по всей России.
Рис. 2.6. Цели выхода ООО «Русский пельмень»
Рис. 2.7. Цель системы ООО «Русский пельмень»
4) цели системы (рис. 2.7) представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Цель системы ООО «Русский пельмень»:
1.Обеспечение устойчивого развития компании и постоянное увеличение перечня изготавливаемой продукции.
Таким образом, за счет выстраивания дерева целей ООО «Русский пельмень» возможно улучшить положение организации на рынке мороженых полуфабрикатов и выстроить единую систему достижения основной цели – миссии предприятия.
Заключение
В ходе исследования было выяснено, что ООО «Русский пельмень» - это дистрибъютерская компания, поставляющая на региональный рынок замороженные полуфабрикаты, которая начала собственное производство пельменей.
PEST анализ показал, что отрицательное влияние на компанию могут оказывать следующие факторы: ограничительная политика местной власти, которая поддерживает местных производителей, возможность появления розничных сетей и более крупных дистрибъютеров замороженных полуфабрикатов. Положительное влияние внешней среды заключается в следующем: рынок мороженых полуфабрикатов растет, пельмени – это национальное блюдо и т.д.
SWOT-анализ показал, что стратегия развития ООО «Русский пельмень» должна строиться на основании следующих факторов:
Анализ пяти сил конкуренции Портера показал, что конкуренция в отрасли значительная: имеются местные производители, поддерживаемые региональными властями и не местные производители, поставками которых занимаются другие дистрибъютеры: «Равиоли», «Дарья», «Талосто»; растет доля местных производителей, с которыми не выгодно работать по дистрибъютерской системе. Также существует возможность появления новых сетей, работающих напрямую с поставщиками, либо более крупных дистрибъютеров; товары-заменители могут появиться как в виде продукции местных производителей, так и через более крупные дистрибъютерские сети или напрямую от производителей; покупатели не очень высокого достатка – покупают продукцию эконом и среднего класса; поставщики склонны к поиску новых дистрибъютеров в регионе и открытие собственных сетей продаж.
Анализ эффективности инвестиционного проекта показал, что при запланированной ставке дисконтирования 10% чистый дисконтированный доход при реализации составит 1 191 093 долл. При внутренней норме доходности IRR 22%. При этом срок окупаемости проекта составит 6 лет, а рентабельность инвестиций возрастет на 19п.п. и достигнет 44% к 2009 г. по сравнению с 25% в 2002 г., что подтверждает эффективность разработанного проекта внедрения собственного производства.
Одновременно с этим в финансовом плане предусмотрен плавный выход на рынок мороженых полуфабрикатов в регионе, но Дмитрий и Элеонора (коммерческий директор) предположили, что возможно достичь 10% рынка уже в первый год производства собственных пельменей. Это имеет смысл, т.к. у ООО «Русский пельмень» налажены связи с 400 покупателями замороженной продукции и имеется 12 филиалов, через которые осуществляется сбыт продукции, т.е. при наличии рекламы и политики продвижения собственного бренда можно без особых усилий заменить продукты, поставляемые как дистрибъютеры на произведенные на собственном производстве. Поэтому войти на рынок, отвоевав 10% долю местного рынка достаточно легко при усиленной рекламе.
Таким образом, предлагаются выстраивать стратегию развития компании следующим образом:
Список использованных источников