Курсовая работа
"Особенности принятия управленческого решения на основании финансового анализа"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты принятия управленческого решения на основании финансового анализа

1.1. Понятие и сущность принятия управленческого решения

1.2. Модели принятия управленческого решения

Глава 2. Анализ финансового состояния и его особенности при принятии управленческого решения

2.1. Роль анализа финансового состояния компании в принятии управленческого решения

2.2. Особенности интерпретации результатов анализа финансового состояния предприятия при принятии управленческого решения

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что разработка и принятие управленческих решений на основании анализа и оценки финансово-хозяйственной деятельности на данный момент является необходимым фактом в формировании конкурентоспособности фирмы в той или иной области.

Любое управление осуществляется через «управленческий труд» на основе управленческих «решений-команд». Управленческий труд - это процесс обдумывания решения, его принятие и организация выполнения. Причем процесс принятия управленческих решений достаточно сложный и ответственный, так как данные акты в той или иной мере затрагивают права и законные интересы граждан. От их своевременности, точности, целесообразности может зависеть жизнь, здоровье, благосостояние как отдельных лиц, так и общества в целом. Решение должно быть направлено на достижение реально поставленных целей, только тогда можно осуществлять управление любыми объектами. Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития. В конечном итоге  принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями определяется качество управления. В нашей стране, к сожалению, на эту сторону управления практически не обращают внимания.

Объектом курсовой работы выступили особенности управления при принятии управленческого решения.

Предметом - исследование влияния результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности га процесс принятия управленческого решения.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ анализа финансово-хозяйственной деятельности и его влияния на принятие управленческих решений.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность принятия управленческого решения.
2. Исследовать модели принятия управленческого решения.
3. Оценить роль анализа финансово-хозяйственной деятельности в принятии управленческого решения.
4. Выяснить особенности интерпретации результатов анализа финансового состояния предприятия при принятии управленческого решения.

Глава 1. Теоретические аспекты принятия управленческого решения на основании анализа финансового состояния компании

1.1. Понятие и сущность принятия управленческого решения

Одно из основных предназначений организации - это решение стоящих перед ней проблем в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями (для искусственных организаций) либо в соответствии с ее концепцией устойчивого развития и выживаемости (для естественных организаций).

Решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию.

Решение - одна из центральных составляющих процесса управления организацией: Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Владение современными методами и технологиями разработки управленческих решений является необходимым условием успешного функционирования организации, успешного бизнеса.

Как известно, основными составляющими любой организации являются:

- люди, входящие в ее состав;

- задачи, для решения которых создана данная организация;

- управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды она берет ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешнюю среду она отдает созданные ею продукты - результаты своей деятельности.

В соответствии с этой концепцией функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов:

- получения ресурсов из внешней среды;

- изготовления продукта ее функционирования;

- передачи продукта во внешнюю среду.

Область деятельности различных организаций достаточно разнообразна. Поэтому, естественно, в качестве ресурсов и продуктов могут выступать различные объекты.

Так, скажем, в качестве ресурсов в зависимости от области действия организации могут выступать и сырье, и комплектующие, и финансы, и персонал, и информация, и т. д.

Точно так же разнообразны и виды продуктов, которые организация передает во внешнюю среду.

Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляются с помощью менеджмента.

Одной из главных особенностей менеджмента и является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный управленческий акт.

Согласно мнению некоторых ученых[1], комплексу действий по разрешению какой-либо проблемы всегда предшествуют:

- определение цели;

- оценка существующего положения дел, или ситуации;

- определение и формулировка проблемы.

Иными словами, действиям всегда предшествуют анализ ситуации, ее оценка и диагностика, определение основной (профильной) проблемы, которую необходимо разрешить для достижения целей, стоящих перед организацией, и т. д.

Проведя такой анализ, менеджер переходит непосредственно к разработке управленческого решения. При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации.

Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством[2].

Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации.

С одной стороны, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т. д.

Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, не сузятся международные контакты.

С другой стороны, перед организацией могут возникнуть либо новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо новые возможности, которые облегчают достижение поставленной организацией цели.

Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера.

Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению.

1.2. Модели принятия управленческого решения

При разработке управленческих решений необходимо использовать моделирование. Термин "модель" различными авторами толкуется неодинаково.

Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури[3] под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Но нам более удачным представляется определение понятия "модель", данное Медоузом и другими в монографии "Пределы роста", в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель - это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

- выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

- соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

- анализ проблем и подготовку управленческих решений;

- определение механизма реализации решений;

- определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию.

Модель решения проблем в организации - это прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации[4].

1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.
2. Модель "естественной" организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.
3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.
4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.
5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.
6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций - традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.
7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

Механистический тип:

- консервативная, негибкая структура;

- четко определенные, стандартизованные задачи;

- сопротивление изменениям;

- власть проистекает из иерархических уровней в организации;

- иерархическая система контроля;

- командный тип коммуникаций (сверху вниз);

- содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

- гибкая структура;

- динамичные, не жестко определенные задачи;

- готовность к изменениям;

- власть базируется на знании и опыте;

- самоконтроль и контроль коллег;

- многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

- содержание коммуникаций: информация и советы.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой - насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели - от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей.

К числу таких моделей относятся и модели, активно используюшие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.

Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели.

В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия[5].

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Одиопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности.

С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Глава 2. Анализ финансового состояния и его особенности при принятии управленческого решения

2.1. Роль анализа финансового состояния компании в принятии управленческого решения

Современные проблемы прикладной экономической науки состоят в том, чтобы своевременно и конструктивно отвечать на вопросы, которые постоянно встают перед руководителем организации любого масштаба: как адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся внешние условия, соблюдая баланс интересов (материальных выгод) всех участников хозяйственного оборота; как вести бизнес с максимальной эффективностью для собственников, кредиторов и производственного менеджмента с учетом интересов государства и всего общества.

Известно, что хозяйственная деятельность любого субъекта (социально-экономической системы) изначально ориентирована на получение экономических, коммерческих (социальных или иных), то есть заранее обусловленных учредителями организации конечных результатов.

Путь их достижения у каждой организации свой. Одни уверенно добиваются поставленных целей деятельности, другие идут к ним годами, преодолевая большие трудности. Часто такие производственные успехи связывают с правильным выбором сферы деятельности организации, достаточностью используемых при этом всех видов ресурсов, профессионализмом менеджеров и опытом работы персонала.

Воплощение в жизнь любой предпринимательской инициативы далеко не всегда связано с наличием перечисленных элементов и условий. Значительную роль играет способность руководства корпорации своевременно принимать оптимальные управленческие решения. А разработке таких управленческих решений должны предшествовать комплексный анализ эффективности хозяйственной деятельности и использования имущественного комплекса организации, оценка ее финансового состояния в целом, а также платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности и инвестиционной привлекательности.

В системах управления предприятиями в рыночной экономике возрастает значение финансовых методов управления и таких важнейших функций менеджмента как оценка ресурсного потенциала, стоимости предприятия, анализа и прогнозирования финансового состояния. Развитие этих функций менеджмента требует уточнения и разработки соответствующих финансовых инструментов и показателей, создания систем аналитического обеспечения процесса управления.

Анализ финансового состояния предприятия представляет собой инструмент для принятия управленческих решений, является одним из этапов управления, в ходе которого обосновываются те или иные управленческие решения и оценивается их экономическая эффективность.
В отечественной и зарубежной научной литературе существует множество методических подходов к оценке финансового состояния организации. Особый интерес представляют работы А.Д. Шеремета, В.В. Кова­лева, Л.Н. Гиляровской, О.В. Ефимовой, М.В. Мельник и др. Весь спектр методических подходов к оценке финансового состояния предприятия позволяет выделить следующие этапы:

- расчет системы финансовых коэффициентов;

- рейтинговая (интегральная) оценка финансового состояния;

- диагностика вероятности банкротства предприятия.

Результаты деятельности предприятия и его финансовое состояние интересуют собственников, менеджеров, кредиторов, инвесторов, партнеров, государство, то есть внутренних и внешних пользователей экономической информации. Каждый из них в зависимости от целей и задач анализа разрабатывает свои методические подходы к оценке финансового состояния и расставляет свои акценты. Так, например, для кредитных организаций особое значение имеет анализ кредитоспособности предприятия - потенциального заемщика банка. Многие банки для анализа платежеспособности и оценки кредитоспособности используют методы комплексного экономического анализа заемщика, который включает:

- анализ финансовой отчетности предприятия;

- анализ денежных потоков предприятия;

- анализ обеспеченности кредита;

- анализ доходности предстоящей сделки;

- анализ финансовых показателей предприятия;

- оценку кредитного риска банка.

Инвестор основной целью анализа финансового состояния предприятия ставит оценку его прибыльности, доходности, уровня использования производственного и экономического потенциала.

При наличии частных целей анализа у отдельных субъектов основной целью анализа финансового состояния предприятия для всех пользователей (внешних и внутренних) является оценка положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления, а также выявление ключевых проблем предприятия и оптимальных путей их решения.

Анализ финансового состояния связанный с исследованием отдельных сторон деятельности предприятия, позволяет диагностировать вероятность банкротства, возможность предоставления кредита, оценить эффективные направления формирования финансовой политики предприятия. Однако такой вид анализа является локальным, тематическим. Нормативные акты не содержат методических подходов для проведения комплексного анализа финансового состояния предприятий (организаций). Кроме того, по-прежнему остается актуальным вопрос разработки критериев оценки финансового состояния предприятия в разрезе видов деятельности, отраслей национальной экономики.

Эффективность управления предприятием, его финансовое состояние в настоящее время определяется не только ликвидностью, прибыльностью, рентабельностью, но и увеличения «цены» бизнеса, которая является объектом преимущественно стратегического финансового управления. Все вышеуказанное актуализирует проблему дальнейшего совершенствования методических подходов к финансовому анализу предприятий.

2.2. Особенности интерпретации результатов анализа финансового состояния предприятия при принятии управленческого решения

Изменения во внешней среде оказывают все большее влияние на деятельность предприятия. Развитие информационных технологий, современных средств связи, глобализация бизнеса, изменение вкусов и ожиданий потребителей, ужесточение борьбы за ограниченные ресурсы - все это необходимо учитывать в управлении предприятием.

Для нормального функционирования и перспективного развития предприятие в своей деятельности использует различные ресурсы. Чем больше альтернатив в их выборе, тем больше возможностей для достижения поставленных целей.

По мере становления экономики в России начинают преобладать технологический и ситуационные подходы. При технологическом подходе предприятия приобретаются и объединяются по технологической цепочке, критерий выбора объекта для интеграции - технологическая совместимость, специфичность активов; при ситуационном подходе речь идет о совместном выживании или сохранении управляемости производственного комплекса.

Помимо анализа финансового состояния следует применять следующие методы анализа (сравнения, балансовый, индексный, факторный и др.), принципы рациональной организации работ, использование оперограмм, сетевых и других методов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные подходы к оценке степени управление результативностью предприятий.

Одной из самых распространенных является оценка результатов деятельности предприятий методами финансового анализа.

Например, в качестве главных приоритетов инвесторы выдвигают достижения определенных значений показателей выручки от деятельности, чистой прибыли и суммы совокупных активов. Допустим также, что по всем намеченным характеристикам произошло их превышение, а темпы роста показателей за три года составили следующие значения (табл. 2.1).

Такое представление информации, скорее всего, послужит основой утверждения, что за последние годы управление деятельностью и ее результативность находится на высоком уровне и, более того, имеет тенденцию к улучшению. Темпы роста представленных показателей только подтверждают это.

Таблица 2.1

Темпы роста показателей предприятия за три года

Показатель	Темпы роста, %
	1 год	2 год	3 год
Выручка от деятельности	105	106	117
Совокупные активы	102	108	120
Чистая прибыль	110	112	115

Тем не менее, произведем простое преобразование таблицы. Заменим значения темпов роста рангами этих характеристик, рассчитанными в порядке неубывания. Ранжирование позволит сравнить, какой из показателей растет более быстрыми темпами, а какой медленнее всего. Результаты ранжирования представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Ранги темпов роста показателей предприятия  за три года

Показатели	Ранги темпов роста
	1 год	2 год	3 год
Выручка от деятельности	2	3	2
Совокупные активы	3	2	1
Чистая прибыль	1	1	3

Специалистами в области анализа финансового состояния отмечается так называемое «золотое» правило: «Темп роста прибыли должен быть больше темпа роста выручки, последний должен быть больше темпа роста активов…».

Исходя из этого, не проводя специальных расчетов, можно увидеть, что, несмотря на ежегодное превышение плана по отдельным показателям корпоративных интересов, а также ускорение темпов их роста, положение во втором году ухудшилось, а не улучшилось, а к третьему году еще более усугубилось.

Аналогичная ситуация складывается и в случае недостижения намеченных целей. Предположим, что в связи с изменением рыночной конъюнктуры или в результате действия факторов, неучтенных по каким-либо причинам при установлении целевых нормативов деятельности менеджеров, произошло невыполнение плановых показателей.

Обеспокоенные этим фактом инвесторы могут воспринять это как сигнал деятельности менеджеров, направленной против их интересов. От степени расхождения намеченных и фактических результатов будет зависеть реакция владельцев фирмы и предпринятых ими действий: от лишения менеджеров их бонусов до увольнения. Но в действительности подобная ситуация может возникнуть и не по вине управляющих, а вследствие, например, ухудшения конъюнктуры рынка или недостатков планирования ключевых параметров финансового анализа собственниками предприятия. Рассмотрим простой пример (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Темпы роста показателей за три года

Показатель	Темпы роста, %
	1 год	2 год	3 год
Выручка от реализации	103	101	97
Совокупные активы	105	95	94
Чистая прибыль	101	98	98

Вряд ли инвесторы планировали снижение рассматриваемых характеристик деятельности, можно утверждать, что произошло невыполнение задач, поставленных ими. В допущении такого положения вещей будут обвинены менеджеры, хотя ухудшение показателей деятельности может произойти и по причинам, не зависящим от них. Преобразуем таблицу, заменяя значения темпов роста их рангами (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Ранги темпов роста показателей за три года

Показатели	Темпы роста,%
	1 год	2 год	3 год
Выручка от реализации	2	1	2
Совокупные активы	1	3	3
Чистая прибыль	3	2	1

Из таблицы можно увидеть, что, несмотря на абсолютное снижение показателей деятельности, менеджментом предприятия были приняты все усилия для выравнивания ситуации и сохранения баланса интересов, даже в условиях ухудшения конъюнктуры. К третьему году работа менеджеров улучшилась, а не наоборот, как могло показаться на первый взгляд.

Поэтому объемные характеристики результатов, взятые изолированно, не в состоянии выразить то, что пытаются выразить с их помощью.

У этого подхода, кроме обозначенного недостатка, есть и другие отрицательные моменты:

• он не позволяет производить оценку сбалансированности корпоративных интересов аутсайдерам-акционерам, не причастным к непосредственной работе корпораций. Цели, которые ставят собственники предприятия перед своими управляющими, не публикуются в доступной отчетности, это затрудняет оценку степени соответствия фактических результатов деятельности намеченным ориентирам;
• в силу отмеченных выше моментов данный подход не может использоваться для проведения межкорпоративных сравнений;
• прогнозы собственников предприятия в отношении его развития, как правило, бывают излишне оптимистичны, а цели, как следствие, необоснованно завышены. Расхождение прогноза по финансовым показателям с реально достигнутым приводит к падению акций компании на фондовом рынке, например, случай с одним из крупнейших российских предприятий розничной торговли «Пятерочка» в декабре 2005 года[6]. Падение курса акций приводит к неудовлетворенности акционеров, так как их благосостояние, частью которого является рыночная стоимость принадлежащих им акций, снижается. Причины этого ищутся владельцами в работе менеджеров, хотя изначально подобная ситуация заложена в недостатках планирования. Поэтому регулирование корпоративных отношений на основе установления целевых показателей деятельности, пусть даже и согласованных на всех уровнях корпоративного управления, своими непредсказуемыми последствиями чревато как для собственников предприятия, так и нанятых ими менеджеров. Учитывая, что при прогнозировании нельзя полностью устранить неопределенность, координация интересов в корпоративном управлении, основанная на названном подходе, неявно содержит в себе зерно конфликта, с ущемлением интересов всех заинтересованных сторон. Отсюда нормативы сбалансированности корпоративных отношений должны быть определены с помощью иного подхода.

Следующим достаточно распространенным подходом оценки результатов деятельности предприятий являются методы финансового анализа[7]. В рамках проводимого анализа выбирают наиболее подходящие финансовые показатели, которые наилучшим образом характеризовали бы различные аспекты деятельности предприятия. На основе анализа их значений делаются определенные выводы, при этом чаще всего прибегают к сравнению. В качестве базы сравнения некоторые аналитики применяют абсолютные стандарты. Другие аналитики сравнивают коэффициенты компании с коэффициентами «средней» фирмы той же отрасли или конкурентами, чтобы обнаружить отличия, которые могут стать предметом дальнейшего рассмотрения. Еще одни анализируют разложение показателей, используя взаимосвязи входящих в него элементов, например формулу Дюпона.

Достоинство вышеуказанных приемов - в возможности приводить межкорпоративные сравнения. Так рейтинги некоторых информационных агентств, например «Эксперт РА» или журнала «Деньги», построены именно по этому принципу. Приводятся некоторые показатели результатов деятельности нескольких крупнейших российских корпораций: выручка от реализации продукции, балансовая прибыль, чистая прибыль, капитализация и т.д. Далее предприятие ранжируется и сравнивается по одному из этих показателей. Анализируя эти рейтинги, любой субъект рынка, будь то акционер или потенциальный инвестор, могут получать информацию о размере предприятия, изменении результатов деятельности во времени, а также о финансовых показателях, являющихся предметом пристального внимания со стороны собственников предприятия и тех, кто собирается ими стать.

Тем не менее, сравнительный анализ не устраняет других проблем, связанных с оценкой деятельности. Так следование принятым стандартам и превышение среднеотраслевых значений по отдельным показателям еще не гарантирует успешное функционирование по их совокупности.

Недостатки данного подхода:

• Даже среди однотипных показателей, рассматриваемых в рамках одной группы, тенденции результатов могут значительно различаться.
• Имея противоречивую динамику показателей, невозможно установить конечный результат действия совокупности рассматриваемых факторов, то есть выявить, насколько успешно развивался исследуемый объект.
• Затруднительно определить, какие сферы управления предприятием являются наиболее проблемными.

Указанная ситуация является типичной. Поэтому для результативного управления деятельностью компании в современной экономике необходимы более информативные методы учета и анализа данных, чем применяемые традиционно.

Следующим недостатком подходов, используемых в традиционном финансовом анализе, является то, что проводить межкорпоративные сравнения подобным образом желательно среди фирм одной отрасли, так как каждая отрасль имеет свои тенденции развития, «средние» показатели, капиталоемкость и т.д. Поэтому, проводя такой сравнительный анализ, необходимо учитывать специфику отрасли, что не всегда представляется возможным.

Во-первых, конкретный инвестор не может быть компетентным специалистом во всех отраслях, где он осуществляет инвестиции.

Во-вторых, отрасли могут быть настолько разнородны, например информационные технологии и добыча полезных ископаемых, что прямое сопоставление предприятий этих отраслей не имеет смысла. Однако инвестор в поиске наилучших для себя объектов вложений имеет потребность в осуществлении подобного сравнения.

При рассмотрении показателей изолированно, как это было показано выше, оценка деятельности корпоративного менеджмента может дать весьма неоднозначные результаты. Как следствие, потребность в интегральных показателях, обобщающих отдельные результаты деятельности компаний со стороны инвесторов и акционеров, вполне объяснима. Кроме того, большинство субъектов рыночных отношений - собственники, кредиторы, инвесторы, банки, государственные органы - заинтересованы в однозначной оценке предпринимаемых менеджментом компаний действий. Такую оценку можно получить разными методами и с использованием различных критериев.

Среди возможных решений построения обобщающих показателей можно упомянуть формулу Дюпона[8]:

РА = ЧП/СА = ЧП/ВР × ВР/СА

(2.1)

где

РА — рентабельность активов;

ЧП — чистая прибыль;

СА — совокупные активы предприятия;

ВР — выручка от реализации продукции.

Рентабельность активов рассматривается как функция показателей рентабельности продукции и оборачиваемости капитала (деловой активности), а также производных от них характеристик. Раскладывая далее эту формулу, можно оценить, как влияет состояние отдельных аспектов деятельности предприятия на итоговый результат, выражаемый показателем рентабельности. Рентабельность активов является важной характеристикой использования менеджерами капитала, инвестированного в деятельность предприятия, в том числе и собственниками корпорации. Поэтому его можно использовать как один из возможных показателей оценки работы менеджеров, однако он отражает лишь незначительный аспект управления деятельностью, и не может использоваться в качестве критерия сбалансированности интересов акционеров и менеджеров. Этому есть несколько причин.

1. Представленный показатель не выражает интересы менеджеров предприятия. Его рост возможен либо при увеличении числителя, то есть чистой прибыли, либо при уменьшении знаменателя - совокупных активов. Этим предписывается менеджерам обеспечивать получение как можно большей прибыли при снижении, по крайней мере невозрастании, суммарного капитала. Что, как было показано выше, не отвечает их интересам.
2. Разным отраслям соответствуют неодинаковые показатели рентабельности, что не снимает проблему учета отраслевой специфики при межкорпоративном сравнении.
3. У акционеров компании могут быть различные требования в отношении рассматриваемой характеристики. Соответственно, в рядах собственников фирмы могут наблюдаться несовпадающие оценки по поводу работы менеджеров в их интересах. Это значит, что какая-то часть акционеров будет удовлетворена работой менеджеров, а какая-то — нет, что добавляет остроты в проблему согласования корпоративных интересов между владельцами фирмы. Кроме того, аргументы функции рентабельности выражают всего несколько возможных вариантов интересов акционеров, в данной формуле используются всего три параметра. Интересы же собственников простираются на больший спектр результатов управления деятельностью.
4. Значением данного показателя легко манипулировать с помощью бухгалтерской отчетности, что весьма актуально в свете корпоративных скандалов в американской экономике, в результате которых ряд компаний, осуществлявших подобные действия, хотя и в рамках закона, обанкротились и прекратили свое существование. Среди них были даже очень крупные корпорации. Действительно, приемы и методы бухгалтерского учета, установленные законодательством, позволяют увеличивать сумму чистой прибыли в отчетности и совершать аналогичные действия по занижению суммы активов предприятия. Поэтому желательно применять такой сводный показатель, при расчете которого использовалось бы больше показателей, взаимосвязанных между собой, чтобы затруднить возможность манипуляции данными. Требование взаимоувязки показателей в этом контексте является очень важным, иначе одним лишь изменением числа показателей, употребляемых в процессе оценки корпоративных интересов, проблему достоверности финансовых отчетов не решить.

Этими же специалистами в качестве наиболее важного показателя, контролируемого акционерами, называется рентабельность собственного капитала:

РСК = ЧП/СК

(2.2)

где

РСК — рентабельность собственного капитала;

ЧП — чистая прибыль;

СК — сумма собственного капитала.

Его важность именно для инвесторов проявляется в том, что при его расчете используется только капитал, представленный собственниками, и он характеризует отдачу на этот капитал. В какой-то степени он тоже может служить для оценки деятельности управления результативностью, но в отличие от предыдущего показателя еще в меньшей степени соответствует поставленной задаче. Кроме того, рентабельности собственного капитала как интегральному показателю присущи отмеченные выше недостатки.

Помимо показателей рентабельности, в качестве сводных характеристик деятельности часто, особенно информационными агентствами, используются рейтинговые оценки. Суть их заключается в том, что каждому оцениваемому показателю присваивается соответствующий вес (значимость). Далее, умножая показатель на его вес и суммируя, выводим обобщающую оценку:

    (2.3)

где

Р — рейтинговая оценка деятельности предприятия;

З_i — значимость i — го показателя;

П_i — значение i — го показателя.

Весовые коэффициенты показателей при этом определяются экспертным путем. Поскольку подобная рейтинговая оценка формируется на основе субъективных мнений экспертов, то существует ненулевая вероятность ошибки приоритетности, возникающая в результате оценки на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким показателям, и влияние этих предпочтений на общую оценку. Помимо этого существенного недостатка рейтинговая оценка, построенная подобным образом, малоинформативна. На ее основе можно лишь сделать вывод в том, какое место анализируемое предприятие занимает среди других фирм, а значит, выяснить, лучше или хуже работала за определенный период организация относительно других. Причем вопрос, насколько хуже или лучше, остается невыясненным. Кроме того, сравнивая предприятие с другими субъектами рынка, нельзя забывать, что неизвестно, хорошо или плохо работают фирмы, с которыми производится сравнение. В этом случае не исключена ситуация, когда лучшим в списке является предприятие с посредственными результатами деятельности.

Шеремет А.Д. и Негашев Е.В.[9] предлагают улучшенную методику рейтинговой оценки, устраняющая некоторые недостатки оценок, основанных на мнениях экспертов. Интегральный показатель формируется в результате сравнения с наилучшими результатами по всей совокупности анализируемых предприятий. Показатели сравниваемых предприятий записываются в виде матрицы (K_ij). Строки в ней соответствуют номерам показателей, а столбцы - номерам предприятий. Далее для каждого показателя определяется эталонное значение. Это может быть максимальное или минимальное значение среди сравниваемых фирм, общепризнанный норматив, максимально возможное значение и т.д. Эталонное значение показателей вставляется дополнительным нормирующим столбцом в сформированную матрицу. Затем по показателям этого столбца нормируется матрица (K_ij). В результате получаем матрицу, элементы которой представляют собой:

    (2.4)

opt_i — значение i-го показателя из нормирующего (эталонного) столбца.

Рейтинговая оценка, рассчитываемая таким способом, примет вид:

   (2.5)

Она показывает расстояние от точки с координатами из нормированных показателей анализируемого предприятия до точки с единичными координатами, соответствующей эталонному предприятию.

Существенным улучшением данной методики является отказ от использования экспертных оценок. Кроме того, в настоящем подходе присутствует представление об эталонном предприятии и эталонных значениях показателей. В отличие от предыдущего способа оценки, определяя отклонение деятельности рассматриваемого предприятия от эталонного, можно дать достаточно внятную интерпретацию достигнутым результатам. Учитывая многочисленные достоинства рассмотренного подхода, отметим, однако, ряд моментов, сдерживающих его применение в анализе деятельности корпораций и определении степени сбалансированности корпоративных интересов.

Формирование показателей эталонного предприятия из наилучших значений по всей совокупности сравниваемых организаций представляется достаточно сомнительным. При установлении в качестве эталона наивысших значений показателей по предприятиям неявно предполагается, что это максимально возможные значения. Однако уже в следующем периоде это значение может быть превышено любым предприятием из анализируемого списка. Получается, что разным моментам времени соответствуют различные эталонные значения показателей, и, соответственно, несоразмерной будет мера отклонения от образца. Так, по сравнению с предыдущим периодом какое-то предприятие может снизить отставание от образцового гипотетического предприятия, и вроде бы можно судить об относительном успехе фирмы. Однако если снизились показатели самого эталона, то вряд ли с уверенностью можно утверждать то же самое. Вообще эталонные показатели — это то, к чему должно стремиться и чем должно руководствоваться в своей деятельности каждое предприятие. Взяв курс на достижения лучших показателей и получив их изменение через некоторое время, мы увидим, что фирма стремилась далеко не к тому, к чему предполагалось. Отсюда следует: раз ориентиры меняются со временем, то для построения сводных оценок рекомендуется использовать динамическое представление об эталонном развитии фирмы, чего нет в данном подходе.

Далее необходимо отметить, что в представленной методике не учитываются взаимосвязи показателей, подобные «золотому правилу», описанному выше: «Темп роста прибыли должен быть больше темпа роста выручки, последний должен быть больше темпа роста активов и т.д.». Рассмотрим абстрактный пример, не претендующий на полноту, но способный продемонстрировать сказанное. Пусть некоторая группа сравниваемых предприятий достигла следующих результатов своей деятельности.

Взяв в качестве эталонных значений максимальные по всем предприятиям из списка, получим показатели деятельности эталонного предприятия, указанные в крайнем правом столбце таблицы. Данное предприятие будет являться лучшим, с его результатами сравниваются показатели анализируемых предприятий. Однако видно, что для этого предприятия не соблюдается «золотое правило» — темп роста активов выше темпа роста выручки, а тот в свою очередь превосходит рост прибыли. Сложившаяся ситуация противоречит «золотому правилу», финансовое состояние фирмы ухудшилось, следовательно ее показатели не могут выступать в роли образцовых, хотя методикой предписано считать их таковыми. Приведенный пример еще раз показывает, насколько может измениться оценка, если рассматривать результаты деятельности организации корпоративной структуры в динамике.

Еще один важный момент. На основе данного подхода можно оценивать, чего достигло предприятие, но определить, что необходимо делать для улучшения ситуации, он не позволяет. То есть он дает ответ на вопросы - что у нас хорошего, какие достижения, а на вопрос — что требует коррекции, развития - нет. Это снижает практическую ценность подобной оценки.

Таблица 2.5

Результаты деятельности предприятий за отчетный период, выраженные темпами роста показателей, %

Показатели	Предприятие 1	Предприятие 2	Предприятие 3	Эталонное предприятие
Прибыль	105,0	105,3	105,1	105,3
Выручка от реализации	104,8	105,0	105,7	105,7
Совокупные активы	106,2	103,7	103,1	106,2

Поэтому методика оценки деятельности корпоративного менеджмента и сбалансированности корпоративных интересов должна учитывать названные недостатки при том, что применение эталонных значений может иметь место, правда они должны формироваться в их динамическом представлении.

Итак, методы финансового анализа, хотя и являются своеобразным обобщением результатов всех сфер деятельности хозяйствующих субъектов, тем не менее, в силу отмеченных недостатков, не подходят для оценки деятельности корпораций и, особенно, сбалансированности корпоративных интересов. Рассмотрим иные подходы.

Весьма распространенным приемом в оценке корпоративного управления является построение различных индексов. Рассмотрим ряд подходов, разработанных в Институте экономики переходного периода[10]. Там вводится понятие индекса корпоративного управления. С его помощью оценивается текущее состояние корпоративного управления на российских предприятиях. Для определения его качества сформулированы шесть критериев, которые были в виде вопросов заданы руководителям порядка 850 предприятий. Среди этих критериев - международные стандарты бухгалтерской отчетности, существование отдела по работе с акционерами, предоставление акционерам повестки для общего собрания акционеров, наличие в составе совета директоров независимых директоров и миноритарных акционеров, ведение реестра акционеров независимым реестродержателем.

По результатам опроса была выявлена взаимная корреляция между представленными критериями и определена зависимость наличия одних элементов корпоративного управления от наличия других. Это позволило на основе метода главных компонент свести шесть сформулированных критериев к одному - индексу корпоративного управления.

Построение скалярного индекса корпоративного управления позволяет нормализировать оценку состояния корпоративного управления, в отличие от рейтингов, используемых рейтинговыми агентствами. Индекс является более дифференцированной характеристикой, чем принадлежность к тому или иному классу предприятий. Можно провести более детальную градацию и классификацию предприятий и тем самым выяснить, насколько корпоративное управление на каком-то предприятии лучше, чем на другом, что затруднительно сделать для предприятий, рейтинговая оценка которых выражается одним и тем же символом, например А+. Еще одним важным преимуществом индекса корпоративного управления в том, что он действительно является интегральной оценкой состояния корпоративного управления, обобщает не только шесть критериальных показателей, но и позволяет проанализировать другие факторы, определяющие корпоративное управление.

Однако в расчете индекса корпоративного управления нет места финансовым интересам акционеров, а это не отвечает базовым потребностям собственников и неактуально для них, если при высоком значении индекса они не могут увеличить свое благосостояние. Для представленного индекса нельзя обозначить границы изменения. На его основе можно сделать вывод лишь о том, какое место занимает фирма среди себе подобных, но нельзя определить, каких результатов она добилась без сравнения с другими. То есть отсутствует некая система ориентиров, достигнув которых, можно было бы сделать однозначный вывод об успешности развития предприятия, которое соответствует ожиданиям большинства участников корпоративных отношений.

Иногда для анализа влияния отдельных показателей, характеризующих приватизационные процессы и структуру собственности предприятия, на эффективность его деятельности в качестве интегрального показателя используется темп роста совокупный факторной производительности, предоставляющий модификацию производственной функции Кобба-Дугласа[11]:

    (2.6)

где TFRGr — совокупная факторная производительность,

добавленная стоимость на одного работника фирмы i в году t,

K_{i, t} - стоимость основного капитала фирмы i в году t,

M_{i, t} - материальные затраты фирмы i в году t,

R_{i, t} - уровень загрузки мощностей фирмы i в году t,

L_{i, t} - среднесписочная численность штатных сотрудников фирмы i в году t,

X - вектор-столбец дополнительных переменных,

β - вектор-строка соответствующих коэффициентов.

Здесь также имеет место анализ динамики изменения показателей развития, что положительно характеризует данный способ оценки качества корпоративного управления. Однако он используется авторами, прежде всего, в анализе влияния отдельных факторов на показатели деятельности предприятия и не выражает многих параметров баланса корпоративных интересов. Более того, для применения данного подхода нужна значительная математическая подготовка, которая отсутствует у большинства рыночных субъектов. Применение информационных систем, поддерживающих методики, опирающееся на сложные математические расчеты, также представляется проблемным.

Во-первых, их приобретение предполагает дополнительные затраты, иногда значительные, что может не устраивать субъектов корпоративных отношений. Во-вторых, применение информационных технологий, как правило, сопровождается непониманием того, как формируются рассчитываемые показатели. В итоге полученные результаты вызывают у аналитиков затруднения в их интерпретации, и решения принимаются в большей степени интуитивно. Это относится еще к ряду подходов, упомянутых выше.

Обобщая результаты обзора методик, которые потенциально могли бы быть использованы в оценке сбалансированности корпоративных интересов, учитывая их достоинства и недостатки, можно обозначить следующие свойства, которыми должен обладать искомый измеритель:

1. В основу анализа деятельности организаций должен быть положен фундаментальный принцип действующего и развивающегося предприятия. С позиции действующего предприятия ведущая роль принадлежит анализу прибыли, выручки, производительности и активов. Значения этих показателей позволяют аналитику определить возможные «точки роста» и перспективные направления, которые дают возможность компании в будущем добиться успеха в реализации выбранной стратегии.
2. Необходимо выделить свойство содержательного соответствия управляющего воздействия управляемому процессу. Аналитические способы и правила исследования экономики корпорации определенным образом подчинены управляемому процессу, то есть корпоративному управлению. Этот принцип вытекает из необходимости практического использования данных экономического анализа для управления предприятием, для разработки конкретных мероприятий, для обоснования, корректировки и уточнения управленческих решений.
3. Следующее свойство — информативность. Информация, используемая в оценке деятельности менеджмента корпорации, должна реально и полно отображать хозяйственные ситуации в условиях ее ограниченности, а выводы ее должны обосновываться точными аналитическими расчетами.
4. Отметим также свойство общности методики, используемой для анализа результатов деятельности. Иначе, методика должна быть применима к широкому кругу объектов, независимо от размеров, отраслевой принадлежности, масштабов деятельности и других подобных факторов.
5. Свойство операциональности означает, что система управления должна решать задачи, ради которых она создана, соответствовать интересам как менеджеров, так и акционеров, даже когда они не принимают участия в оперативном управлении предприятием.
6. Также важно свойство методической простоты. Из возможных подходов к построению методики управления выбирается наипростейший не в ущерб перечисленным принципам. Методика должна быть рассчитана на среднестатистическое российское предприятие, а значит не требовать больших финансовых, интеллектуальных и информационных затрат и легко приспосабливаться к конкретным хозяйственным условиям.
7. Искомый измеритель должен быть основан на балансе интересов, а не их конфликте. В противном случае, анализироваться будет нецелесообразность сотрудничества субъектов корпоративных отношений, тогда как задача ставится противоположная.
8. Оценка сбалансированности интересов в корпоративном управлении должна основываться на способности капитала приносить доход, а не на правовых факторах деятельности корпорации. Предприятия, не соответствующие высоким стандартам корпоративного управления могут приносить значительный доход своим акционерам, и наоборот, фирмы с высокими стандартами — не соответствовать ожиданиям владельцев по финансовым результатам. Поэтому анализ деятельности менеджеров в балансировании корпоративных интересов необходимо осуществлять в плоскости финансовых показателей, а не организационно-юридических характеристик.

Следующие два важных свойства, которые уже неявно упоминались, без которых невозможно учесть все многообразие и разнородность корпоративных интересов, свернуть их в одну числовую характеристику, сформулировать критерии баланса интересов - это динамическая сопоставимость и динамическая соподчиненность показателей. В силу особой значимости их представление требует специального рассмотрения.

Теория и практика принятия управленческих решений использует целый набор показателей для оценки финансового состояния, представляющие собой финансовые коэффициенты, объединенные в следующие группы:

1. Показатели ликвидности.
2. Показатели деловой активности.
3. Показатели структуры капитала.
4. Показатели прибыльности.

Финансовые коэффициенты используют для построения динамических рядов, позволяющих оценить изменение компании во времени.

Названные показатели приведены в таблице 2.6. В ней также представлены формулы для их расчета, обозначения, которые будут использоваться в дальнейшем и требуемая динамика изменения показателей во времени. Опишем некоторые показатели отдельно.

Таблица 2.6

Финансовые коэффициенты и их интерпретация

Коэффициенты	Обознач.	Формула	Динамика рек.
Показатели ликвидности
Коэффициент покрытия	КП	Оборотные активы	Рост
		Текущие обязательства
Коэффициент ликвидности	КЛ	Оборотные активы ¾ Запасы и незавершенное производство	Рост
		Текущие обязательства
Коэффициент абсолютной ликвидности	КАЛ	Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения	Рост
		Текущие обязательства
Показатели деловой активности
Средний срок оборачиваемости запасов	КЗ	Запасы	Снижение
		Себестоимость реализованной продукции/360
Средний срок инкассации	КИ	Дебиторская задолженность	Снижение
		Годовая выручка за реализованную продукцию/360
Средний срок оборачиваемости кредиторской задолженности	ККЗ	Текущие обязательства	Снижение
		Себестоимость реализованной продукции/360
Коэффициент окупаемости совокупных активов	КОА	Годовая выручка за реализованную продукцию	Рост
		Совокупные активы
Коэффициент окупаемости основного капитала	КООК	Годовая выручка за реализованную продукцию	Рост
		Основной капитал
Показатели структуры капитала
Коэффициент «квоты собственника»	ККС	Долгосрочный долг	Снижение
		Акционерный капитал
Коэффициент финансового рычага	КФР	Совокупный долг	Снижение
		Акционерный капитал + Нераспределенная прибыль
Коэффициент задолженности	КД	Совокупный долг	Снижение
		Совокупные активы
Коэффициент покрытия процентов	КПП	Доход до выплаты процентов и налогов	Рост
		Совокупные процентные платежи
Показатели прибыльности
Норма рентабельности	КНР	Доход после выплаты процентов и налогов	Рост
		Совокупная выручка
Норма доходности активов	ROA	Доход после выплаты процентов и налогов	Рост
		Совокупные активы
Норма доходности акционерного капитала	ROE	Доход после выплаты процентов и налогов	Рост
		Акционерный капитал

Финансовые показатели можно использовать по-разному. Некоторые аналитики в качестве базы для сравнения применяют абсолютные стандарты. Другие аналитики сравнивают коэффициенты компании с коэффициентами «средней» фирмы той же отрасли, чтобы обнаружить отличия, которые могут стать предметом дальнейшего рассмотрения. Еще одни анализируют разложение показателей, используя взаимосвязи входящих в него элементов, например, формулу Дюпона.

Вышеназванные приемы характерны для статического анализа коэффициентов, поскольку в этих случаях все внимание обращено на то, что происходит в некий момент времени. Но статическое сопоставление коэффициентов не позволяет использовать всю информацию, которая в них содержится. Динамический анализ, напротив повышает возможности использования показателей не только разных компаний, но и различных показателей внутри организации.

В процессе анализа часто возникает ситуация, когда некоторые показатели имеют динамику, отличающуюся от рекомендуемой. При этом имеют место следующие проблемы:

• даже среди однотипных показателей, рассматриваемых в рамках одного агрегата, тенденции результатов могут значительно различаться;
• имея подобную противоречивую динамику показателей, невозможно установить конечный результат действия совокупности рассматриваемых факторов, то есть выявить, насколько успешно развивался исследуемый объект;
• при соблюдении всеми показателями рекомендуемой динамики, тем не менее, нельзя сделать однозначный вывод об успешности деятельности предприятия;
• затруднительно определить, какие сферы управления предприятием являются наиболее проблемными.

Указанная ситуация является типичной. Поэтому для эффективного контроля за принятием решений в современной организации необходимы более информативные методы учета и анализа данных, чем применяемые традиционно.

Заключение

На основании анализа в ходе курсовой работы было выяснено, что построение действенного механизма принятия управленческих решений следует начинать с конструирования системы критериев показателей финансового состояния предприятия. В ином случае невозможно будет принимать решения, и реализовывать их без определения достигнутых результатов, которые выступают исходным пунктом в установлении деятельности.

Именно оценка степени сбалансированности множества показателей является необходимой информацией при их регулировании. Система измерения сбалансированности показателей обеспечивает принятие обоснованных решений и мер, поскольку она в количественном выражении определяет результативность выполненных действий на основе сбора, сопоставления, сортировки, анализа и интерпретации соответствующих данных.

Существующие системы оценки финансового состояния предприятия схожи в том, что они опираются на конкретные показатели, взятые отдельно в статике и между ними не просматривается никакой связи и динамики. Поэтому их можно считать не достаточно объективными, т.к. не учитывается система показателей, имеющих возможность влиять друг на друга. Также невозможно оценить результативность деятельности на основании оценки только финансовых показателей, не учитывая другие показатели предприятия. На основании этого можно сделать вывод, что управление принятием решения зависит от определенной системы показателей, отражающей качественные и количественные критерии, действующие на основании движения и взаимодействия.

Для комплексной оценки финансового состояния предприятия с целью разработки управленческого решения необходимо привести множество характеристик к единому интегральному (агрегированному) показателю, так как все субъекты рыночных отношений - собственники, кредиторы, инвесторы, контракты - заинтересованы в однозначной оценке результатов деятельности компании.

Список использованных источников

1. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.-практ. Пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев - М.: Дело и сервис, 2007. - 327с.
2. Бекашов А.Ю. Значение диагностики риска банкротства // Современная торговля / А.Ю. Бекашов. - - 243с.
3. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 315с.
4. Бибнев М.В. Сбалансированная система финансовых показателей. // Финансы. - 2006. № 10.
5. Васина А.А. Анализ финансового состояния компании. - М, ИКФ «Альф», 2007. - 50 с.
6. Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях. - М.: 2001.
7. Глазунов В.Н. Финансовый анализ в управлении доходом предприятия // Финансы. - 2005. №3.
8. Гончаров А.И. Взаимосвязь факторов платежеспособности предприятий // Финансы. - 2004. №5.
9. Гончаров А.И.   Восстановление   платежеспособности   предприятия: модель оздоровления финансов / / Финансы. - 2004. № 8.
10. Гончаров А.И.    Финансовое    оздоровление    предприятия:    методология    и    механизмы реализации // Финансы. - 2004. № 11.
11. Илясов Г.Г. Как улучшить финансовое состояние предприятия // Финансы. - 2004. № 10.
12. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 2008.
13. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.
14. Остапенко В.В., Мешков В.М. Прибыль в промышленности: формирование и факторы роста //Финансы. - 2002. № 11.
15. Ревенков А. Н. Финансовое планирование как элемент хозяйственного управления // Финансы. - 2005. № 3.
16. Савельев В.М. Факторинг - форма обслуживания малого и среднего бизнеса // Финансы. - 2004. № 2.
17. Свиридова Н.В. Рейтинг финансового состояния организаций // Финансы. - 2006. № 3.
18. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под. ред. Е.С. Стояновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. Перспектива, 2008. - 574с.
19. Франчук В. И. Основы современной теории организации. М.: Академия организационных наук, 1995.
20. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: Инфра-М, 2006.
21. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятий, М.: ИНФРА-М, 2005. - 194 с.
22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа - М.:ИНФРА-М, 2003. - 328 с.
23. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негалиев Е.В. Методика финансового анализа предприятий - М.:ИНФРА-М, 2004. - 235 с.
24. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под. ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 512с.
25. Экономика и статистика фирм / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Финансы и статистика, 2001.

[1] Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: Инфра-М, 2006. - С.241.

[2] Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 2008. - С.97.

[3] Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998. - С.523.

[4] Франчук В. И. Основы современной теории организации. М.: Академия организационных наук, 1995. - С.148.

[5] Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2002 - С. 48.

[6] «Пятерочка» подложила свинью // Секрет фирмы. - 2005. - №48.

[7] Гальперин С.Б., Дороднева М.В., Мишин Ю.В., Пухова Е.В. Механизм анализа и прогноза деятельности корпоративных структур / Под ред. д.э.н. С.Б. Гальперина. — М.: Издательский дом «Новый век», Институт микроэкономики, 2001. — 60 с.; Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебн. пособие/Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997 г. — 576 с.; Шарп У., Александер Г., Бейли Дж. Инвестиции. Пер с англ. — М.: Инфра М, 1998 г. — 1028 с.; Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. — М.: Инфра-М, 2003 г. — 237 с. и др.

[8] Гальперин С.Б., Дороднева М.В., Мишин Ю.В., Пухова Е.В. Механизм анализа и прогноза деятельности корпоративных структур. / Под ред. д.э.н. С.Б. Гальперина. — М.: Издательский дом «Новый век», Институт микроэкономики, 2001. — 60 с. Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебн. пособие/Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997 г. — 576 с. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. — М.: Инфра-М, 2003 г. — 237 с.

[9] Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. — М.: Инфра-М, 2003 г. — 237 с.

[10] Гуриев С., Лазарева О, Рачинский А., Цухло С. Корпоративное управление в российской промышленности. — М.: ИЭПП, 2004 г. — 92 с.

[11] Проблемы корпоративного управления в России и регионах / Коллектив авторов: Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Гонтмахер А.Е. и др. — М.: ИЭПП, 2002. — 258 с.