Курсовая работа "Управление персоналом в условиях изменений"

Оглавление

Введение

Теоретические основы управления персоналом

1.1. Сущность процесса управления персоналом

1.2. Особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений

Роль службы управления персоналом в организации

2.1. Мотивация персонала в период кризиса

2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена значимостью эффективности системы управления персоналом в кризисных условиях перемен, т.к. персонал является неотъемлемой частью любой организации и любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. В условиях кризиса российской экономики, жесткой конкуренции в сфере продаж бытовой техники и электроники особую значимость приобретает качество и эффективность использования персонала предприятия. Постоянный анализ и мониторинг хозяйственной деятельности предприятия специалистами отдела кадров, труда и заработной платы, экономических подразделений, позволяет провести оценку эффективности использования персонала. Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Объектом данной курсовой работы выступили общественные отношения в сфере управления персоналом.

Предметом – управление персоналом на предприятии.

Цель курсовой работы – проанализировать особенности управления персоналом.

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

Изучить сущность процесса управления персоналом.
Рассмотреть особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений.
Проанализировать анализ деятельности службы управления персоналом в компании.

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях изменений

1.1. Сущность процесса управления персоналом

Основу процесса управления персоналом составляет совокупность методов и процессов, имеющих четко выраженную ориентацию на обеспечение предприятия требуемым персоналом. По существу, речь идет о совокупности воздействий со стороны организации на ее человеческие ресурсы с целью создания и поддержания их количественных и качественных характеристик, необходимых для осуществления всех видов деятельности в соответствии с требованиями предприятия. Совокупность этих воздействий реализуется в области формирования и использования персонала и представляет собой комплекс возобновляемых с определенной периодичностью, взаимосвязанных процедур, сопровождающих весь период пребывания работника в организации.

Технология управления персоналом – это процесс последовательно осуществляемых в отношении работников процедур, направленных на обеспечение организации необходимым персоналом и поддержание его рабочих характеристик на уровне, требуемом для достижения заданных (нормальных) результатов труда на каждом рабочем месте.

В технологию УП включаются следующие процедуры (Рис.1.1)[1]:

Подбор и найм персонала.
Введение в работу (адаптация) персонала.
Оценка результатов и эффективности труда.
Профессиональное обучение.
Профессионально-должностное продвижение.
Высвобождение персонала.

Рис. 1.1. Технология управления персоналом

Каждая из этих процедур включает следующие этапы:

Анализ работы (исследование характеристик работы, рабочей среды и условий компенсации трудовых усилий).
Анализ трудового потенциала конкретного работника или кандидата на занятие определенной должности (исследование профессиональных, деловых и личностных качеств исполнителя работы).
Выявление расхождений между качествами работника (кандидата) и требованиями работы (рабочего места).
Разработка вариантов реализации той или иной процедуры.
Оценка затрат и ожидаемых результатов по предлагаемым вариантам и выбор оптимального.
Реализация выбранного варианта процедуры.
Принятие решений в отношении конкретного работника.

На каждом этапе деятельность основывается на применении специальных методов, способов, приемов и форм воздействия на персонал.

Технология управления персоналом зависит от специфики и состояния конкретного предприятия. Для кризисного и процветающего предприятия, для предприятий различных отраслей и сфер бизнеса одни и те же методики могут выстраиваться в различные технологии, преследующие разные цели и призванные решать разные задачи. Однако следует стремиться к сохранению структуры технологии управления персоналом, поскольку обеспечение ее целостности позволяет получить запланированные результаты от использования персонала, что является важнейшим условием эффективности управления персоналом в организации.

1.2. Особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений

Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров, т.к. действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п.

Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы[2].

В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.

Система должна стать более экономичной. С другой стороны, необходимо задуматься, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда[3].

Не менее важный фактор - гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

сохранять или повышать производительность труда персонала;
быть гибкой;
быть экономичной;
умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Так как в большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек, не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.

Далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии тоже прикрыли.

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Начать необходимо с того, что[4]:

Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
Провести организационно-штатные мероприятия.
Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Одновременно с этим возможно столкнуться с тем, что персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними.

Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так. Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.

Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза — один мысленно (даже, если не осознает этого), второй — реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен «Акцептор действия», в западной психологии он чаще встречается как модель «See — Do — Get». Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели. Действуя сходным образом в похожих ситуациях и добиваясь успеха, человек закрепляет образы действия в виде стереотипов поведения. Поведенческие образы являются устойчивым формированием и, как правило, меняются довольно трудно.

Достаточно часто даже изменение ситуации не может одномоментно изменить образ (стереотип) поведения человека. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранения прежней цели в изменившейся ситуации. Подчас у человека просто отсутствуют необходимые навыки и умения достижения цели в новых условиях.

Зачастую ему мешает иррациональность мышления (доминирования веры в то, что все образуется само собой, чрезмерная опора на интуицию, слепое доверие третьему мнению, тревоги и страхи, и т.п.). Все это приводит к тому, что в изменившейся (порой кардинально) ситуации человек продолжает действовать так, словно ничего не произошло. Нечто подобное происходит с сотрудниками в условиях кризиса и, как это ни печально, в первую очередь, с руководителями различных уровней. Зная, что компания находится в ситуации кризиса, даже говоря об этом, они продолжают думать и действовать так, как они привыкли в период стабильной ситуации динамичного развития компании.

Очень часто это проявляется в том, что руководители подразделений одобряют и поддерживают планы антикризисного управления, разработанные руководством, включающие снижение издержек, увольнение части персонала, ограничение на прием персонала, оптимизацию ФОТа и проч. Причем поддерживают искренне. Однако когда дело доходит до реализации принятых решений, эти же руководители всеми силами пытаются сохранить существующее положение в своем подразделении, считая, что любые изменения приведут к существенному ухудшению ситуации в их подразделении. Они согласны с любыми изменениями, но не в их подразделениях.

Подобный механизм поведения в новых условиях присущ подавляющему большинству сотрудников компании.

Это происходит по ряду причин, в том числе:

непонимание целей компании в новых условиях;
ошибочный анализ ситуации — недооценка угроз и сложности ситуации, в том числе отдаленных последствий;
отсутствие необходимых знаний, навыков и умений действий в антикризисных ситуациях;
страх неопределенности последствий;
страх ответственности за принимаемые решения;
нежелание портить отношения с подчиненными;
страх за себя, свое место;
прочие.

В зависимости от особенностей человека, в дальнейшем могут быть 4 основные модели поведения в кризисной ситуации.

«Страус» — затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.
«Паникер» — бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.).При этом интересы компании в расчет не принимаются.
«Здравомыслящий» — бороться за выживание компании — как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемление собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.
«Герой» — некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы.

Как бы ни привлекательна была для компании модель поведения «Герой» с его готовностью делать все, что скажут, его жертвенность имеет обратную сторону — возложение на компанию ответственности за собственное благополучие. И если компания не может его обеспечить в силу различных причин, то «герои» часто превращаются в злейших врагов, причиняя компании значительный ущерб. Кроме того, под маской «героизма» часто скрывается страх и некомпетентность («героизм» — часто стремление некомпетентного сотрудника сохранить свое рабочее место любой ценой и снять с себя любую ответственность. «Приказывайте, я сделаю, но отвечать будете вы»).

Очевидно, что наиболее продуктивной и результативной для компании является третья модель поведения. Однако, как показывает опыт, данная модель поведения присуща меньшей части сотрудников, как правило, именно эта часть сотрудников ведет себя наиболее адекватно.

Такое поведение обусловлено рядом причин, выделим наиболее значимые:

сформированный в условиях стабильности стереотип (образ) лояльного поведения по отношению к компании;
понимание сущности происходящего, адекватный анализ ситуации, понимание (знание) новых целей компании в новой ситуации;
доверие к руководству компании;
готовность работать в новых условиях;
осознание и принятие на себя личной ответственности за свое благополучие и благополучие компании;
прочие.

Одномоментно в компании будут сотрудники всех категорий. Каждая категория будет реагировать на изменения по-своему. «Герой» — с энтузиазмом поддержит любые решения руководства, даже плохо понимая стратегию и тактику компании в новых условиях. Собственно, это его волнует не сильно, для него главное — получать четкие и ясные указания и осознавать, что о нем тоже беспокоятся. При неудачах будет ждать дополнительных указаний и возлагать ответственность на окружающих.

«Здравомыслящий» — будет стараться понять стратегию и тактику компании, получить по этим вопросам исчерпывающую информацию. С пониманием отнесется к тем мерам, предпринимаемым руководством, которые не противоречат его основным интересам и его пониманию ситуации. Будет требовать у руководства разъяснения, если какие-либо действия не понимает или не разделяет. Уяснив задачу, станет реализовать ее с максимальной эффективностью. При неудачах постарается найти решение, а не виновных.

«Страус» — пока возможно — будет цепляться за сохранение текущего положения. С унынием будет относиться к дополнительным нагрузкам и работам, во всем обвиняя руководство компании. Не исключено тихое саботирование предпринимаемых мер не в силу злого умысла, а из стремления ничего не менять, затаиться. Для них последствия кризиса воспринимаются как последствия перемен.

«Паникер» — его уже не интересуют меры, предпринимаемые компанией, его интересует его личное положение и благополучие. Делает все, чтобы удержаться на плаву, но на всякий случай ищет варианты отступления. Если находит более предпочтительный вариант — немедленно уходит, не считаясь с проблемами, которые создает компании.

Для того чтобы минимизировать сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее.

В первую очередь, пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.
На основе вызванного недовольства текущим положением дел либо ближайшей перспективой пробудить (актуализировать) у него потребность изменить ситуацию к лучшему.
Поставить четкие цели. В восприятии персонала — цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.
Совместно с каждым сотрудником наметить план (способы и методы) достижения цели.
При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно, если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Таков общий алгоритм действий. Его можно реализовать следующим образом.

Довести до всего персонала компании:

- текущее положение компании и основные угрозы и риски (в части, касающейся), но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников;

- цель изменений;

- последовательность действий по проведению изменений;

- сроки;

- желаемую модель поведения сотрудника;

- формы поощрения желаемого поведения;

- формы контроля.

Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений (либо их одобрение).
Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.
Изолировать «Паникеров».
С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личных позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

2. Особенности управления персоналом в организации

2.1. Мотивация персонала в период кризиса

Кризис — всегда стресс для людей, его переживающих. В первую очередь, это страх — страх потерять работу, страх потерять привычный уровень жизни, страх за семью, близких, тревога по отношению к будущему. И хотя страх является сильнейшим мотиватором, заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для того, чтобы не потерять работу, все же очень велика его деструктивная роль. Эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, — непродуктивно и недальновидно.

Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;
уверенность в компании, в том, что коллектив компании способен справиться с ситуацией и компания думает о своих сотрудниках;
уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей — снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности компании в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника» (далее ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников компании.

Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан. Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочих коллективах. Крайне важно в каждом коллективе сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном коллективе. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда.

Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании. Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя — сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике[5].

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе. Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и, если хотите, жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива. Не менее важно в кризисе не отказываться от корпоративных мероприятий, посвященных знаменательным датам. Нужно пересмотреть бюджет этих мероприятий, урезать расходы, но отказываться от них нельзя. Более того, их необходимо использовать для сплочения команды, для установления духа единства, взаимовыручки, сплоченности.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на сложности, которые могут возникать у компании, не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя. В ходе семинара подробно разбираются вопросы материального и нематериального стимулирования сотрудников, вырабатываются критерии оценки.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников компании, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается, — больных, инвалидов и т.п. Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: пенсионеров, с невысокими окладами, матерей одиночек, инвалидов, низкооплачиваемых сотрудников и проч. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. К сожалению, далеко не все руководители это понимают.

2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом в компании

В современных условиях изменений, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители. Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом») образование, для руководителя дополнительное требование - стаж работы по организации управления персоналом на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Работники единой службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию и психологию труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники[6].

Основная цель единой службы управления персоналом - обеспечение всех структурных подразделений организации в каждый отдельный период времени необходимым количеством работников нужной квалификации, мотивированными на высокопроизводительный труд, их закрепление на рабочих местах и дальнейшее всестороннее развитие.

В функциональном отношении служба управления персоналом реализует следующие важнейшие элементы:

формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;
поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;
оформление трудовых отношений;
ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
содействие адаптации;
выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных услуг;
развитие персонала;
управление карьерой;
высвобождение персонала;
управление затратами на персонал;
выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представительными органами работников;
работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил охраны туда.

Представим структуру единой службы управления персоналом компании на рис. 2.3.

Основные задачи отделов единой службы управления персоналом.

отдел кадрового планирования осуществляет:

формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;
разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;
обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;
анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;
разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;
сбор информации и анализ рынка труда;
эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

Рис. 2.1. Структура единой службы управления персоналом компании

отдел оценки и адаптации персонала осуществляет:

социально-психологическую диагностику;
разработку критериев отбора персонала;
разработку штатного расписания, составление должностных инструкций персонала;
организацию отбора и оценки персонала;
взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями профессионального образования), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;
поиск и привлечение работников;
ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу;
определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;
проведение аттестации работников;
формирование кадрового резерва.

отдел развития и продвижения персонала осуществляет:

разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
разработку и внедрение системы продвижения по службе.

отдел кадров осуществляет:

подготовку кадровых приказов;
оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);
ведение личных дел;
учет перемещений, поощрений и увольнений;
делопроизводство системы управления персоналом.

отдел мотивации труда осуществляет:

разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;
определение системы показателей труда;
установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;
нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

отдел трудовых отношений осуществляет:

анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;
выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;
развитие отношений с представительными органами работников;
участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;
правовые услуги персоналу;
согласование распорядительных документов по кадрам.

отдел охраны труда осуществляет:

управление охраной труда;
контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране труда;
работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;
аттестацию рабочих мест по условиям труда;
пропаганду вопросов охраны труда;
проведение инструктажей, обучение, проверку знаний требований охраны труда работников;
планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;
оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;
участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;
расследование и учет несчастных случаев на производстве.

отдел социального обслуживания осуществляет:

организацию общественного питания;
управление жилищно-бытовым обслуживанием;
развитие культуры и физического воспитания;
обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;
обеспечение детскими дошкольными учреждениями;
работу с ветеранами труда.

Таким образом, большое значение в политике управления персоналом следует придать кадровой службе организации, от которой зависит система управления кадрами.

Заключение

В ходе исследования было выяснено, что цели и задачи управления персоналом осуществляются через кадровую политику. Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Кадровая политика должна быть увязана со стратегией развития организации. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Теоретический и практический анализ проблемы управления персонала показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

Полностью исчерпали себя старые административные формы управления персоналом, а это заставляет многих служащих искать новые приемы и методы работы с людьми.
Кризис и неопределенность заставил искать новые резервы и ресурсы. В условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важного фактора повышения уровня производства и услуг.

Таким образом, был сделан вывод, что служба управления персоналом может выработать адаптивную кадровую политику.

Список использованных источников

Байдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Москва: Наука, 2007. – с. 231.
Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 173с.
Белецкий Н. П. Управление персоналом, Минск: «Стройиздат», 2006. – 533с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2007. – 1056 с.
Бухалков В.М. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2006. – 392 с.
Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организации и нормирование труда. М.: Экзамен, 2002. – 435с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист. - 2001. – 546с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах; учеб. Пособие. - М.: Велби: Проспект, 2008. – 95с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”. - М.: МГУ, 2002. – 436с.
Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2008. – 282с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд.— Н. Новгород: НИМБ, 2003.– 720 с.
Зайцев Н.А. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфра-М, 2003. – 439 с.
Кулинцев И.И. Экономика и социология труда.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.- 312 с.
Мишин А.К. Особенности формирования кадровой политики на кризисном предприятии// Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. – Москва, 2009. – с. 146.
Мелкупов Я.С. Финансовые вычесления. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2002. – 533с.
Милкович Дж.Т.,Нююман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М: Вершина, 2005. – 760с.
Морозова И. HR-менеджмент. Справочник менеджера по персоналу. - Ростов: Феникс, 2006. – 256с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 2007. – 878 с.
Рогожин М. Ю. Управление персоналом; практ. пособие – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. – 320с.
Семенихин В.В. Персонал – М.: Эксмо, 2007. – 437с.
Управление персоналом предприятия / под ред. А.А. Крылова – М.: Юнити-Дана, 2002. – 495 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2002. – 472 с.
Федосеев В.Н.,Капустин С.Н. Управление персоналом организации; учеб. пособ. д/вузов – М.: Экзамен, 2007. – 368.
Форсиф П. Развитие и обучение персонала – СПб.: Нева, 2003. – 192с.

[1] Крамаренко Ю. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом. – 2006. - № 9 (39). – с. 29.

[2] Мишин А.К. Особенности формирования кадровой политики на кризисном предприятии// Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. – Москва, 2009. – с. 146.

[3] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Изд-во НОРМА, 2007. – с. 199.

[4] Байдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Москва: Наука, 2007. – с. 231.

[5] Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М: Вершина, 2005. – С.122.

[6] Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2008. – С.97.