Модели и методы принятия управленческих решений

Содержание

Содержание

Введение

Теоретические основы принятия управленческого решения

1.2. Сущность управленческого решения

1.2. Классификация управленческих решений

1.3. Критерии качества управленческого решения

Модели принятия решений

2.1 Классическая (нормативная модель) в принятии управленческого решения

2.2. Административная модель

2.3. Политическая модель

Технология принятия решения

3.1. Механизм формирования решения

3.2. Методы принятия решения

3.3. Современные подходы к принятию управленческого решения

Заключение

Список литературы

Введение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства. В развитии интенсивной экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском.Решения по управлению производством в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию(экономические, информационные, политические организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т.д.Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям.

1. Теоретические основы принятия управленческого решения

1.2. Сущность управленческого решения

Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, подбор и расстановка кадров, управление людьми и контроль.

Само понятие «решение» неоднозначно и применяют его в одном случае при нахождении определенного варианта действий, в другом – при осуществлении процесса деятельности, в третьем случае решение рассматривается как конечный результат, полученный при производстве работ или оказании услуг.

Многозначные толкования «решения относиться и к категории «управленческое решение». В обыденной жизни иногда выбор какого-либо варианта действий при решении той или иной задачи принимают за управленческое решение. Однако одно лишь намерение или распоряжение руководителя выполнить соответствующую работу не является управленческим решением, в прямом смысле слова, в виду его незаконченности исполнения. Следовательно, категория «управленческое решение» имеет более емкое содержание.

В самом общем виде термин «управленческое решение» следует понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительно стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей к управляемой системе.

В основе управленческого решения заложена социально-экономическая основа, поскольку оно непосредственно связано с деятельностью человека, осуществляющего руководство другими людьми. В литературных источниках отмечается три связанных между собой аспекта управленческого решения [75][1]:

управленческое решение рассматривается как определенный вид работы в аппарате управления, как один из этапов процесса управления;
управленческое решение представляет собой вариант воздействия управляющей системы на управляемую компанию и носит описательный характер предполагаемых действий;
управленческое решение следует понимать, как организационно-практическую деятельность руководителя в управляемой системе.

Рассматривая социальную сущность управленческого решения, нетрудно выделить такие свойства, как наличие возможных вариантов действий и выбор наиболее оптимального из них при выполнении поставленной задачи. При этом выбор и принятие вариантов действий осуществляются в результате сознательной деятельности человека, а необходимость и основное его содержание определяются поставленной целью с последующей ориентацией на нее. На социальную сущность управленческого решения указывается также то, что оно наделено мобилизующими и организационными свойствами, в основе которых находятся организационная сознательная деятельность людей.

При этом сознательная деятельность людей зависит от многих факторов:

обстановки, в которых принимаются управленческое решение;
компетентности лица, принимающего решение, его полномочий;
постановки цели ряда других факторов.

1.2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существую некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в Таблице 1.[192][2]

№	Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Методы разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

Таблица1. Классификация управленческих решений.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделять на традиционные, неоднократно встречающиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, а нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными, принятыми в условиях определенности, или вероятными, принятыми в условиях риска или неопределенности. Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат о из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска, к ним относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математически методами на основе статистического анализа опытных данных.

Методы разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичны, повторяющиеся, могут быть успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решения каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормы.

В то же время в процессе управления в организациях часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производиться только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджера большинство решений многокональны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, срок реализации и т.д.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых будет всестороннего, комплексного анализа, т.е. участие группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальные.
Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные, т.е. оформленные в виде какого либо документа – приказа, распоряжения, письма. И недокументированные – не имеющие документальной формы, устные. Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксировать документально.

1.3. Критерии качества управленческого решения

Всякое управленческое решение связано с поиском варианта действий и организационно-практической работой по его реализации. К примеру, принимая управленческое решение о строительстве моста через железные пути, потребуется проанализировать не один десяток вариантов. Необходимо будет выбрать наиболее оптимальное место расположения моста, его размеры с учетом пропускной способности автомобильного потока, потребное количество разных материалов, сроки окупаемости, источники финансирования, сроки начала и завершения выполняемых работ и т.д. Иначе говоря, при разработки управленческого решения следует правильно выбрать цель как необходимое состояние системы. При этом надо иметь в виду, что ясной и обоснованной цели во многом зависит эффективность любого управленческого решения, опирающегося на объективные законы функционирования и развития социально – экономической системы.

На качество принимаемых управленческих решений значительное влияние оказывает объем накопленной всесторонней информации. Недостаток информации или недооценка ее роли приводит к потере времени, денежных и материальных ресурсов. К примеру, в одном из городов России построили Дом культуры и отдыха, который использовался лишь на 20-25% из-за того, что не был учтен тот фактор, что в радиусе четырех километров уже функционировало три аналогичных учреждения. Построили подземный пешеходный переход, которым в течение ряда лет никто не пользовался из-за отсутствия необходимости в нем. Все это еще раз подтверждает, что чем больше имеется объективной информации о сложившийся ситуации и исследуемой проблеме, тем благоприятнее возможности для выработки лучшего управленческого решения.

Вместе с тем, на качество управленческих решений существенно влияют и субъективные факторы, такие как компетентность руководителя, его коммуникабельность, умение мобилизовать коллектив на достижение поставленных целей, психологический климат в коллективе.

Успех управленческих решений зависит также от общего состояния управляемой системы, ее экономических, технических, технологических и других возможностей. Большое значение в реализации управленческих решений имеет правильный выбор методов управления. Они способствуют не только повышению качества принимаемых решений, но и достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью при минимальных затратах.

2. Модели принятия решений

2.1 Классическая (нормативная модель) в принятии управленческого решения

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или модели: классическую, административную и политическую.

Выбор менеджером модели определяет его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения [324][3]:

Принимающее решение лицо стремиться к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
Ответственный за выбор сотрудник стремиться к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающие решения, выбирает варианты, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения имеют индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связана с проявлением различных количественных методов принятия решения с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построения дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы.

На по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» способом принятия решений, а как известно, идеал потому, и совершенен, что он не достижим. Классическая модель наиболее адекватно программируемые решениям, ситуация уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, например, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи.

2.2. Административная модель

Административная модель описывает реальный процесс принятия решения в трудных ситуациях, когда менеджеры, не могут принять экономически рациональное решение.

Административная модель основывается на работах Герберта Саймона. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах допустимой реальности. Организация – сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможности для обработки всей необходимой информации для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые решения являются не столько рациональным, сколько приемлемым. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того что бы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск достаточной информации и точки «оптимума» занимает слишком много времени менеджера.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:

Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
Граница поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими ресурсами, информационными и ресурсными ограничениями.
Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемым, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческого решения в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать решения в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Административное принятия решений во многом основывается на интуицию менеджеров. Интуиция – это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта [327][4]. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. В современной среде бизнеса с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль.

2.3. Политическая модель

Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходиться обмениваться информацией и в конечным итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссии, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа, могут разрушить имеющийся план. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процессе принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех положениях:

Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности группы. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.
Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными организационными ограничениями.
Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработка всей значимой информации временем, ресурсами и обработки всей значимой информации временем. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссии и «переговоров» между членами коалиций.

В таблице 2, представлены основные характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, характерны, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Классическая модель	Административная модель	Политическая модель
Четкость целей, осознание проблемы	Проблема и цели не очевидны	Конфликт целей
Полная определенность	Имеет место ситуация неопределенности	Состояние неуверенности
Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах	Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях	Несоответствие мнений; неопределенность информации
Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалиции	Дискуссии и «переговоры» между членами коалиции

Таблица 2. Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений.

3. Технология принятия решения

3.1. Механизм формирования решения

Механизм формирования решения – это процесс, требующий анализа и синтеза всех предшествующих элементов задачи принятия решения [207][5]:

Описание проблемной ситуации;
Имеющихся времени и ресурсов;
Ограничений;
Целей и др.

При формировании решений обычно используют следующий алгоритм действий:

определить возможную область и характер решений;
определить тип решений;
сформулировать крайние варианты множества решений (идеальный и наихудший);
сформировать альтернативы, расположенные между ними;
провести качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решений;
оценить вероятность реализации решений;
произвести сравнительную оценку предпочтений по достижению цели.

На первом этапе предварительный анализ проблемной ситуации дает возможность определить область решения: экономическая, техническая, организаторская, технологическая, и др., которые сужаются до определенных сфер.

На втором этапе определяется тип решений. Условно можно выделить три типа решений:

стандартные решения для типовых проблемных ситуаций;
решения усовершенствования;
оригинальные.

Опыт показывает, что наибольшее распространение при принятии решений получили решения типа решения – усовершенствования. Это объясняется тем, что большинство экономических ситуаций, требующих управленческих решений, имеют аналоги, известны их решения, и для новых аналогичных проблемных ситуаций формируют идентичные решения с некоторыми различиями и особенностями, отличающими ситуацию – прототип. Естественно, необходимо учитывать, чтобы количество различий не переросло в качественно новую ситуацию, так как в этом случае необходимо видоизменять или формировать новый класс проблемных ситуаций.

Оригинальные решения используются в том случае, когда известные решения – прототипы не подходят и нежен новый подход к разрешению проблемной ситуации. Здесь обычно используются методы генерации решений, основанные на следующих подходах:

«мозговой штурм»;
системный вывод;
генерация альтернатив.

При решении проблем данными методами генерируют несколько альтернативных решений, удовлетворяющих заданным требованиям. Их вырабатывают столько, сколько можно получить по имеющимся входным данным и ограничениям. Из полученного множества отбираются наиболее эффективные решения, а из них – наилучшие.

На третьем этапе для обеспечения уверенности в степени полноты генерируемого множества решений целесообразно сформулировать два крайних варианта альтернатив: максимально желательный и минимально нежелательный, т.е. идеальный, но недостижимый и реальный результат, но не желательный. Формирование этих крайних вариантов решений, достижение максимума или ухода от минимума. Генерация промежуточных вариантов выполняется на четвертом этапе.

Для каждого сгенерированного варианта необходимо провести анализ на рациональность и достижимость и дать качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков. Эта задача решается на пятом этапе формирования решений.

В качестве критериев оценки в этом случае можно использовать значения вероятности выполнимости решения, анализ которых проводится на шестом этапе. При формировании системы предпочтений альтернатив критерии сравнения и оценки необходимо описывать как на качественном уровне, так и, если возможно, на количественном, т.е. количественные оценки, технические характеристики; например: прибыль, затраты и др.

На основании полученных оценок строиться матрица, по значению которой и осуществляется выбор решения по выбранному заранее методу. Решение этой задачи осуществляется на седьмом этапе.

Так, при формировании решений и их оценке краткое изложение действий предполагает следующую последовательность операций: определение сферы и характера решения; разработка множества альтернативных решений; анализ оценка альтернатив; определение степени реализации альтернатив; выбор критериев и оценка предпочтений.

Технологические процессы принятия решения во многом зависят от принятой технологии управления и задают последовательность операционных действий и их взаимосвязь в процессе управления. Совокупность понятых элементарных решений с подробным анализом всех составляющих, как технических, так и методико-технологоческих, представляющих средств новых информационных технологий в процессе управления и принятия решений. Однако, невзирая на технологические средства, используемые в процессе управления и принятии решений, можно выделить основные этапы управленческой технологии, сведенные к процедурам принятия решений по проблемной ситуации. При этом считается, что проблемная ситуация находится в сфере действия лиц принятия решений.

В литературе по проблемам принятия управленческих решений содержание и набор операционных элементов требуются с разной степенью детализации. Однако среди них можно выделить обобщенные процедуры в виде некоторого иерархического описания:

1-й уровень – организационный;

2-й уровень – информационный;

3-й уровень – технологический.

Первый уровень позволяет выявить этапы выполнения операций, отличающиеся структурной организацией работ. По организационно – структурной схеме различают следующие этапы:

подготовка и анализ данных;
подготовка задачи;
разработка альтернатив;
принятие решения.

Второй уровень выделяет этапы, различающиеся по характеру используемой информации. По такой информационной схеме выделяются следующие этапы:

получение и подготовка данных;
подготовка задач;
разработка модели и метода решения;
разработка альтернатив;
прогноз и оценка;
определение критериев выбора;
выбор;
оформление решения.

Третий уровень показывает группы однородных технологических операций в процессе решения, т.е. конкретных операций по обработке информации, - информационную технологию. Здесь выделяют следующие этапы:

поиск, получение и восприятие данных;
фильтрация и «сжатие» данных;
выявление ситуации и постановка проблемы;
определение проблемной ситуации;
структуризация проблемной ситуации;
квантификация факторов и связей;
определение целей, критериев, условий;
согласование и оценка компонентов задачи;
формулировка задачи;
разработка моделей решения задач;
поиск альтернатив;
группировка альтернатив по целям, условиям и др.;
прогноз и оценка реализуемости альтернатив;
определение частных критериев и предпочтений для выбора альтернатив;
обобщение критериев и предпочтений;
выбор решения и оценка результатов выбора;
реализация решения.

3.2. Методы принятия решения

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принятии делить на два класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

постановка задачи;
определение критериев эффективности анализируемой операции;
количественное изменение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
построение математической модели изучаемого объекта (операции);
количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
корректировка и обновление моделей.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны

Метод экспериментальных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспериментальных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияние субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

постановка проблем, определение цели и задач экспертизы;
разработка процедуры проведения экспертизы;
отбор, проверка комплектности и формирование группы экспертов;
проведение опроса экспертов и получение их оценок;
обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространенны и используются на практике методы группового опроса: метод комиссии, метод «мозговой атаки». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических приемов. Поэтому преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

3.3. Современные подходы к принятию управленческого решения

В отличающихся высокими темпами развития современных организациях способность быстро принимать качественные и пользующиеся всеобщей поддержкой решения имеет принципиально важное значение. Во многих отраслях уровень технологических и конкурентных изменений чрезвычайно высок, рыночные «окна» мгновенно появляются и исчезают, четкая и полная информация становиться исключением, а нити в принятии решений оборачиваются упущенной выгодой или банкротством компании. Менеджер не должен принимать все решения самостоятельно, а наоборот, должен вовлекать в процесс всех сотрудников организации. А значит, они должны обладать необходимыми для незамедлительной реакции на проблемы и вопросы информацией, навыками и свободой.

Зачастую менеджерам, равно как и всем остальным членам организации, приходиться сначала действовать и лишь потом анализировать. Высшие руководители не имеют времени для того, что бы тщательно оценивать варианты, проводить исследования, разрабатывать альтернативы, объяснять людям, что и как нужно делать. Когда все решает скорость реакции, промедление может вылиться в принятие неэффективного или ошибочного решения. Компании должны научиться оперативно принимать решения, условием чего является соблюдение следующих принципов.

Обучение вместо наказания. Решения, принятые в условиях неуверенности и дефицита времени, часто оказываются неверными, однако в современных условиях менеджеры готовы идти на риск, действовать методом проб и ошибок. Если выбранный вариант решения оказывается неудачным, организация получает новое знание и в следующий раз выбирает иной, более правильный вариант действий. Каждая неудача несет собой новую информацию, новые знания. Рисковать и учиться на ошибках могут все сотрудники организации. Квалифицированным менеджерам известно: каждый раз, когда человек делает выбор, он развивает свою способность принимать решения, каким бы ни были его представления. Совершая ошибки, люди учатся принимать решения, т.е. получают ценные знания и опыт, с которым в будущем они смогут действовать более эффективно.

Если сотрудники бояться совершать ошибки, в компании начинается застой.

Заключение

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд от отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень достоверности и полноты информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

Принятия решения – это результат долгого процесса, который имеет определенную продолжительность и структуру. Принятие принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблемы организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

После того, как решение принято и реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным. Так, как решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать или принимать новые решения.

Для повышения обоснованности и объективности менеджеры могут применять различные методы и модели их разработки и оптимизации, основные из них - методы моделирования и методы экспериментальных оценок. И модели: классическую, административную и политическую.

Область их применения определяется основным характером решаемых проблем и условиями принятия решений. Выбор модели определяет индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Список литературы

Современный менеджмент: теория и практика /Под. Ред А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. –СПб.: Питер, 2004.
Менеджмент / Под ред. М. М. Максимовцева, А.В.Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998.
Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. / Под. Ред. Дафт р. - СПб.: Питер, 2007.
Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007.

[1] Современный менеджмент: теория и практика / Под. Ред А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. –СПб.: Питер, 2004.

[2] Менеджмент / Под ред. М. М .Максимовцева, А.В.Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998.

[3] Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. / Под. Ред. Дафт р. - СПб.: Питер, 2007.

[4] Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. / Под. Ред. Дафт р. - СПб.: Питер, 2007.

[5] Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007.